La incertidumbre es un impuesto que drena la inversión. Para mitigar su impacto en el negocio, muchas empresas han adaptado sus modelos de gestión. El pensamiento lineal, debido a los tiempos de estabilidad, ya no funciona, y la estrategia tiene que ser modular, proponiendo varios escenarios con planes alternativos y vías de escape. Seguir leyendo
El primer paso es elaborar un mapa de riesgos para identificar los puntos sensibles de la empresa y sentar las bases de los planes de contingencia.
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La incertidumbre es un impuesto que drena la inversión. Numerosas empresas han adaptado sus modelos de gestión para reducir su impacto en el negocio. El pensamiento lineal, debido a los tiempos de estabilidad, ya no funciona, y la estrategia tiene que ser modular, proponiendo varios escenarios con planes alternativos y vías de escape. «Un mundo volátil es un mundo caro», afirma Juan Luis Manfredi, catedrático de Relaciones Internacionales de la Universidad de Castilla-La Mancha. Este es el cambio de paradigma de la gestión: el precio y la eficiencia no pueden ser el motor de la estrategia. El objetivo es estar preparado, y los planes B tienen un precio. . De las musas al teatro, la estrategia exige cambios concretos. El primer paso es crear un mapa de riesgos, que ilustre los puntos sensibles de la empresa y sirva de base para los planes de contingencia. El encierro fue el simulacro perfecto para muchas empresas que ya tienen escenarios antes inimaginables. Pero hay otros riesgos al alza que hay que interiorizar: el clima, la disrupción tecnológica, la seguridad energética, la escasez de talento, la ciberseguridad y el riesgo geopolítico que se deriva de cambios regulatorios o incluso de conflictos bélicos. Los expertos recomiendan incorporar a la empresa la figura del Chief Geopolitionist Officer, un gurú que esté al día de riesgos y oportunidades. En algunas multinacionales, como Iberdrola, es el propio consejero delegado quien desempeña este papel. El presidente ejecutivo, Ignacio Sánchez Galán, participa en reuniones como la última Cumbre de Seguridad Energética en Londres, donde es el único empresario español en la sala, señala una fuente de la compañía. Complementan su papel dos ex diplomáticos en su Consejo de Administración: Anthony Gardner, ex embajador de EE UU ante la UE, y Nicola Brewer, diplomática británica. Crear un consejo asesor ad hoc ha sido la opción de Inditex. Presidido por Enrico Letta, cuenta con otros participantes como Taeho Bark, en su día ministro de Comercio surcoreano, o Simon Fraser, ex jefe del servicio diplomático británico, entre otros. También es cada vez más habitual recurrir a consultores externos para que aporten esta inteligencia. Bernardino León, diplomático y ex Secretario de Estado de Asuntos Exteriores, forma parte del Consejo Asesor de Geopolítica de Brunswick, junto con otros grandes expertos en geoeconomía como Pascal Lamy, ex Presidente de la Organización Mundial del Comercio, o Robert Zoellick, ex Presidente del Banco Mundial. Aunque Brunswick proporciona una amplia gama de servicios de estrategia a las empresas, está al alza. «Ahora nos consultan más empresas medianas», dice León, que afirma que pocas han interiorizado la práctica pese a estar muy expuestas a la globalización. Sin embargo, muchas empresas ya tienen las mejores señales de alerta temprana de un riesgo en su plantilla: los vendedores sobre el terreno. Los cuadros medios tienen un acceso privilegiado en tiempo real a un posible riesgo, por lo que el profesor de dirección estratégica del IESE, Mike Rosenberg, les insta a utilizarlos mejorando los canales y la cultura de comunicación dentro de la organización. Hay sectores en riesgo al mismo tiempo, como la industria. En la Dirección de los Centros Globales de I+D de ArcelorMittal han optado por «mutualizar el riesgo», explica su director mundial, Nicolás de Bajo. Ante el peligro de apostar por una tecnología que puede quedar rápidamente obsoleta o llegar tarde, mitigan los riesgos trabajando en consorcios y mediante la innovación colaborativa. «Buscamos alianzas, a menudo atípicas, fuera del sector. La generación y relación con la propiedad intelectual es muy diferente hoy a la de hace diez años», dice De Abajo. El secreto está en el equilibrio entre soberanía tecnológica y cooperación y en no poner todos los huevos en la misma cesta, siendo muy conscientes de que la cadena que genera y transfiere el conocimiento puede verse alterada en cualquier momento. En cuanto a la dependencia material, la inversión en IA y también en computación cuántica ya crea y creará aún más soluciones impensables con los métodos científicos tradicionales. Cada decisión debe ser reversible, en opinión de Aurelio García del Barrio, director del Global MBA del IEB, que ve cómo las empresas que van a inscribirse a su centro piden perfiles que puedan adaptarse muy rápidamente a los cambios. Aboga por no hacer contratos cerrados con los proveedores y optar por licencias y leasing en lugar de compras siempre que sea posible. El efecto en la logística. La logística es uno de los sectores mejor preparados desde la pandemia a base de pruebas de errores. En muchos casos, las empresas han optado por las prácticas denominadas «nearshoring y friendshorting», es decir, situar los centros de producción mucho más cerca de los mercados de venta y con rutas que esquivan los puntos calientes del planeta. «Hay que estar preparado para lo que no se ve», dice Carlos Santana, director del programa avanzado de cadena de suministro del IE. La sensibilidad en las cadenas de suministro ha provocado uno de los cambios más importantes: pasar de la producción bajo demanda al stock. «La diversificación geográfica es una ventaja competitiva», dicen fuentes de Inditex que explican que en un sector tan fragmentado como la distribución estar en varios mercados genera más oportunidades y equilibra las apuestas según las circunstancias. «La capacidad de adaptarse a diferentes casuísticas forma parte del ADN de la compañía», continúan. El gigante textil tiene proveedores en 50 mercados, que va cambiando en función de la moda y el entorno. La empresa también cree que la diversidad de su talento, con una plantilla de 170 nacionalidades, le ayuda a hacer un mejor análisis del contexto. El sector del turismo y el transporte, vital en España, es uno de los más expuestos al cambio climático. En el caso del gestor aeroportuario español, Aena, la meteorología es uno de los riesgos que ha incorporado a su análisis, junto con la geopolítica. Su vicepresidente ejecutivo, Javier Marín San Andrés, percibe que los fenómenos climáticos han cambiado y son «más intensos y rápidos», lo que es difícil de corregir con previsión. «Tenemos meteorólogos en los centros de decisión sobre el terreno, es fundamental para regular el tráfico aéreo», añade. Una previsión de lluvias torrenciales altera el número de aterrizajes o despegues por hora, al igual que una nevada. Aena tiene que anticipar los efectos de la meteorología en las rutas de los acontecimientos geopolíticos además del impacto. Desde la guerra de Ucrania, que afectó al paso por Asia, hasta la caída de la demanda a principios del año pasado hacia Estados Unidos, que dicen que ya se ha estabilizado, pasando por la falta de oferta en Cuba que altera los tiempos de los aviones que tienen que refutar en terceros países. Como en el caso de la logística, la pandemia fue un shock brutal que les ha llevado a cambiar procesos, como reunirse todos los lunes para analizar los riesgos y tener planes de contingencia como el cierre total del tráfico aéreo. Han aprendido a anticiparse, rastreando las búsquedas de vuelos en Internet para predecir los destinos calientes. «El mundo es más volátil, la temporada de verano se reserva mucho más rápido». En el otro lado están las aerolíneas, que también han perfeccionado sus procesos para ganar capacidad de reacción. Es el caso de Iberia, que trabaja para mejorar la cobertura de precios en el combustible para reducir la exposición a los shocks energéticos. Un ejemplo muy práctico de adaptación es la incorporación del modelo A321XLR de Airbus, un avión de tamaño medio con radio de largo alcance y menor capacidad, que abre nuevas oportunidades con menor riesgo, explican fuentes de la compañía. La combinación de distintos modelos de avión permite adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. También encargan aviones a largo plazo para evitar tensiones en las cadenas de suministro. Un joven puede empezar este curso con unos pocos estudios e ir a un mercado laboral diferente en cuatro años, lo que añade a las universidades una incertidumbre real con sus planes de estudios. «Probablemente es la primera vez en la historia reciente que resulta difícil anticipar cómo será el mundo dentro de una década», afirma Manuel González Bedia, vicerrector de Innovación de la Universidad de Zaragoza. Las competencias clave serán no automatizadas, como el pensamiento crítico y analítico y el liderazgo de equipos. Esto abre la posibilidad de que «las universidades no tengan que centrarse en la transmisión de conocimientos muy especializados (que en parte son susceptibles de ser semiautomatizados) y avancen hacia una educación más interdisciplinar», dice Bedia. Este tipo de educación que promueve la innovación, la creatividad y el «thinking out of the box» no forma parte del modelo español, que debe apostar por la formación humana para diferenciar a sus alumnos de cualquier disciplina de una AI.
