Alfonso Villanueva (de 58 años, nacido en Madrid) es uno de los ejecutivos españoles que más lejos ha llegado. El pasado mes de noviembre fue nombrado vicepresidente ejecutivo y director de transformación de Verizon, el mayor operador de telecomunicaciones de Estados Unidos, con una valoración bursátil de unos 200 000 millones de dólares, el equivalente a unos 17 000 millones de euros. Para hacerse una idea de la magnitud, Telefónica tiene un valor bursátil de unos 25 000 millones. Seguir leyendo
La empresa orienta su estrategia hacia la simplificación y la flexibilidad de los procesos y las tarifas. Aspira a reconectar con el cliente
Fuente: MRSS-S News
Alfonso Villanueva (de 58 años y nacido en Madrid) es uno de los ejecutivos españoles que más lejos ha llegado. El pasado mes de noviembre fue nombrado vicepresidente ejecutivo y director de Transformación de Verizon, el mayor operador de telecomunicaciones de Estados Unidos, con una valoración bursátil de unos 200 000 millones de dólares, el equivalente a unos 17 000 millones de euros. Para hacerse una idea de la magnitud, Telefónica tiene un valor bursátil de unos 25 000 millones. Villanueva es el mano derecha de Dan Shulman, el nuevo director ejecutivo que se incorporó a la empresa un mes antes que el español para relanzar una compañía que empezaba a perder terreno frente a sus rivales AT&T y T-Mobile. Ambos trabajaron juntos durante nueve años en PayPal, la plataforma de pagos global, donde lograron triplicar los ingresos de la empresa y quintuplicar su valor. Este directivo madrileño comenzó su carrera en la consultora global McKinsey, donde llegó a ser responsable del área de telecomunicaciones en Singapur. También trabajó como director de Transformación e Innovación en SingTel, un operador asiático con más de 400 millones de clientes. Villanueva concede una entrevista a EL PAÍS por videoconferencia para hablar del cambio estratégico que ha dado la empresa y de los nuevos planes para situar al cliente en el centro del negocio con modelos de tarifas y servicios nuevos, más flexibles y simplificados. Pregunta. ¿Qué se encontró al llegar a Verizon? Respuesta. Es una empresa que hace muchas cosas bien. Me encontré con una empresa muy centrada en todas las cuestiones internas de tecnología y redes y menos en el cliente. No significa que el cliente no importara, sino que había otras prioridades. Era un modelo en el que, hasta hace unos años, Verizon se llevaba la palma porque tenía, con diferencia, la mejor red, pero eso no es suficiente. P. La iniciativa partió de Dan Shulman. ¿Qué has tenido que hacer para revitalizar la empresa? R. Había que hacer otras cosas. No es fácil, porque cuando tienes una empresa acostumbrada a hacer las cosas de una manera, ese cambio es muy complicado. Pero era necesario. El mercado decía: «Lo estás haciendo bien, pero hay dudas sobre el crecimiento. Así que tienes que crecer más y convencerme de que los clientes que tienes te van a seguir. ». . P. En este proceso de cambio, de poner al cliente en el centro, ¿cuál es el mayor obstáculo? Porque supongo que se trata de un cambio cultural dentro de la empresa. A. Es un cambio cultural enorme. El cambio de mentalidad de cada empleado es la parte más compleja, porque estamos hablando de una empresa en la que hay más de 100 000 personas, que están acostumbradas a funcionar de una manera y ahora, de repente, les dices algo: «Es así, aunque pensaran que estaba bien, en realidad no es suficiente». Hemos pasado de una empresa modelo demasiado jerárquica. Estamos rompiendo las jerarquías y derribando las barreras entre departamentos. . P. Están creando una organización más transversal. . A. Mucho, mucho más transversal. Hay que olvidarse de la organización tradicional. Cuando llegué, la gente estaba obsesionada con los compartimentos estancos. Tenemos que dar un giro completo. Si eres capaz de hacer todo esto con menos gente, eso es bueno para tu carrera. No te obsesiones con el número de personas que dependen de ti, obsesiónate con el número de cosas que estás haciendo y que puedes resolver. Estamos creando eso desde cero y utilizando la inteligencia artificial de forma inteligente. P. La empresa tenía 100 000 trabajadores cuando llegaron. Pero, solo para llegar hasta ahí, anunciaron una ronda de despidos que afectó a 13 000 empleados. ¿Se debe a la inteligencia artificial? ¿Cómo estáis aplicando la IA y cómo puede afectar a la plantilla en el futuro? A. Por cada persona que tenemos en plantilla, contamos con otras dos que no forman parte de ella, sino que son de terceros. La inteligencia artificial nos ayudará mucho a reducir esta dependencia de terceros. Lo que espero es que, si me preguntas por el número de personas, te diría que es cierto que en algunas áreas reduciremos significativamente, pero en otras aumentaremos. La clave está en cómo conseguimos hacer mucho más con la misma base que tenemos. La clave no es eliminar el 75 % de la plantilla. Eso no te lleva a ninguna parte. La clave está en cómo controlo mi destino, cómo puedo reducir esa dependencia de terceros. P. ¿Cómo cambia eso con la IA? R. El personal con el que cuento ahora puede hacer cosas mucho más avanzadas, con la ayuda de la tecnología. Por eso digo que, si bien es cierto que habrá puestos de trabajo dentro de la empresa que se eliminarán, hay otros puestos que necesitamos y vamos a necesitar a esas personas. P. Se trata de un reequilibrio de la plantilla. . R. Vamos a reducir drásticamente todo lo que hacemos con terceros. Por lo tanto, quiero que esa proporción sea de uno a uno o de uno a 0, 2 por cada dos externos. Esa es la forma de pensar. . P. Habéis tenido acceso a la potente herramienta de Anthropic, Mythos. ¿Es tan disruptiva? R. Haber podido utilizar Mythos ha sido muy importante para nosotros. Fuimos una de las 40 empresas que Anthropic eligió para las pruebas, porque teníamos una alianza estratégica con ellos. Realmente nos abrió los ojos. Lo que hemos visto es que había muchas vulnerabilidades que desconocíamos. Lo importante es cómo se utiliza la IA para identificar esas vulnerabilidades y eliminarlas. Y te digo que no son los únicos. Existe otra herramienta extremadamente potente para que Google haga lo mismo. Y OpenAI también ha dado otro paso. Es muy importante utilizar estas herramientas. Estas empresas de IA han demostrado una gran madurez al darse cuenta de que no podían lanzar estos modelos sin colaborar con las empresas para que estas supieran cómo protegerse. El Consejo destituyó al antiguo director ejecutivo, Hans Vestberg, por la pérdida continuada de suscriptores, la caída del valor de las acciones y la rentabilidad. R. Cuando llegamos, también nos encontramos con un operador que estaba tan centrado en la tecnología y la red que se había olvidado por completo de la parte emocional. Así que estamos estudiando cómo conectar más emocionalmente con el cliente. Por eso también hemos lanzado un programa de fidelización que, si lo comparas con cualquier otro del mundo, creo que es el más atrevido. Es un programa muy ambicioso. P. ¿Qué lo hace diferente? . R. Estamos regalando el 3 % de la cuenta a los clientes para que puedan gastarlo en muchas empresas con las que tenemos alianzas. También está toda la parte de la gamificación, toda la parte de las experiencias, que habíamos olvidado por completo. P. ¿A qué te refieres? R. Queremos que cada usuario interactúe con nosotros, no solo que esté esperando, porque si no, el único momento en que interactúa es cuando recibe una factura o cuando tiene un problema. P. Pero, ¿cómo lo hacéis? R. Hemos lanzado nuevas ofertas, para ver si conseguimos que los clientes vengan. Porque una vez que el cliente está con nosotros, está contento. Pero se lo hemos puesto muy difícil. Es que para entender las ofertas había que tener un doctorado, por eso hemos lanzado este plan, que es totalmente modular, para que vayas a la tienda y no necesites una calculadora para entender lo que vas a pagar. . P. Una simplificación de las tarifas. . A. Eso es. Simplificación y flexibilidad. Queremos simplificar, pero también ofrecer mucha flexibilidad. Por eso es muy modular. Si quieres añadir un componente, añádelo y es muy fácil saber exactamente lo que vas a pagar. P. Pones al cliente en el centro del negocio. Eso no significa un reconocimiento implícito de que antes no estuviera en el centro del negocio. ¿Cómo crees que los clientes que tardan mucho en asimilar ese mensaje? A. No es que nos hayamos olvidado del cliente, en absoluto, pero cuando tienes una empresa tan centrada en los aspectos tecnológicos y de redes, a veces había cosas obvias que no teníamos en cuenta. Y por eso teníamos una tasa de abandono de clientes de alrededor del 1 %, lo que significa que el 99 % está contento, pero el 1 % no lo está y quiere buscar una alternativa. Así que vamos a ver cómo reducimos esa proporción. Para mí es uno de los parámetros más importantes para medir el éxito, junto con la satisfacción del cliente. Lo que queremos garantizar es que, si tienes un problema, lo vamos a resolver. Si hay algo que no te gusta, lo solucionaremos. Pero el mayor problema que teníamos era que a quien no era cliente de Verizon le resultaba difícil darse de alta en Verizon, porque teníamos una serie de ofertas que, al final, resultaban muy complejas. P. Eso es habitual en el sector, ese desequilibrio de información. . A. Creemos que parte de nuestro ADN tiene que ser exactamente lo contrario, que aunque el sector se caracterice por las asimetrías de información entre el cliente y el operador, nosotros le daremos la vuelta. Le vamos a dar toda la información, lo vamos a hacer súper transparente. Así que, como lo vamos a hacer mejor que nadie, se quedarán con nosotros. . P. Uno de los rasgos distintivos de la empresa es ofrecer teléfonos subvencionados para retener o captar clientes. ¿Quedará esa estrategia eclipsada por el nuevo programa de fidelización? A. El tema de los teléfonos es muy interesante. Lo que vamos a hacer con los modelos (de ofertas de teléfonos) es que los vamos a ofrecer todos. Si quieres tu teléfono, lo tienes. Si otro quiere financiarlo, le ofrecemos condiciones ventajosas. Lo que el cliente quiera. Por cierto, lo que también hacemos es que, si un cliente necesita cambiar la batería, se la cambiamos, o si necesita una reparación, se la hacemos. P. ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Han dado un giro completo a la estrategia? R. El objetivo es seguir creciendo. Queremos crecer. Lo primero que dijimos, y que forma parte de nuestro nuevo ADN, es que nunca vamos a subirles el precio si no añadimos valor. La gente se fijó en nosotros cuando lo dijimos. Lo segundo es que nos aseguraremos de que, cuando tengas un problema, lo resolvamos. Y lo tercero es la simplificación y la flexibilidad. Te vamos a ofrecer todas las opciones de una forma muy sencilla para que puedas tomar una decisión y no haya sorpresas. . P. Pero se ocupan de las cifras objetivo. . A. Reducir la tasa de abandono: la rotación mensual de teléfonos de pospago alcanzó un mínimo del 0, 85 % en marzo, frente al 1 % que había cuando llegamos. Queremos que baje al 0, 8 %. En el primer trimestre de 2026, Verizon registró 55 000 altas, lo que supuso un periodo negativo para el sector como consecuencia del enfriamiento posterior a la fiesta. Es la primera vez que registramos cifras positivas en el primer trimestre desde 2013. Hemos reducido el coste de adquisición y retención de clientes en un 35 % al final del primer trimestre, lo que demuestra que retenemos a los clientes mediante mejores relaciones en lugar de costosas campañas promocionales. Por último, hemos elevado la previsión del beneficio por acción (BPA) ajustado para 2026 y esperamos que el total de altas de teléfonos de pospago minoristas alcance entre 750 000 y 1 millón. P. Parte de la estrategia también consiste en reducir costes. ¿Están dispuestos a vender alguna de las unidades que aportan menos valor añadido al negocio? ¿Tienen alguna novedad al respecto? R. Hemos dicho que tenemos que ser una empresa que haga muy bien lo que tenemos que hacer muy bien. Y el resto de cosas que no hacemos tan bien, ¿por qué queremos hacerlas? Lo que estamos diciendo es: «Si no necesito esto, que lo haga un tercero». En cuanto a los costes, es cierto que hemos visto que se pueden reducir, pero lo que queremos es eliminar la complejidad. Somos una empresa que tiene que ser capaz de moverse mucho más rápido.
