La vocación es hereditaria, el prestigio del banco pasa de padres a hijos: esta riqueza heredada trae pronto consigo un refinamiento heredado. La banca es un oficio que requiere vigilancia, pero no es laborioso. «Así describía Walter Bagehot el negocio de la banca privada en la época victoriana. El escritor británico no creía que los banqueros privados pudieran sobrevivir a la llegada de los grandes bancos por acciones. Estaba en lo cierto, con una excepción. Seguir leyendo
La historia de Hoare’s demuestra que, en banca, lo pequeño y prudente también puede ser duradero
Alimentar MRSS-S Noticias
La vocación es hereditaria, el prestigio del banco pasa de padres a hijos: esta riqueza heredada trae pronto consigo un refinamiento heredado. La banca es un oficio que requiere vigilancia, pero no es laborioso». Así describía Walter Bagehot la práctica de la banca privada durante la época victoriana. El escritor británico no creía que los banqueros privados pudieran sobrevivir a la llegada de los grandes bancos por acciones. Estaba en lo cierto, con una excepción. Este banco es el C. Hoare & amp, Co. fundado en 1672 en Cheapside, en la ciudad de Londres, y unos años más tarde se trasladó a su ubicación actual en el 37 de Fleet Street. En un nuevo y fascinante libro, Impact Banker, Alexander Hoare, antiguo director ejecutivo del banco y miembro de la undécima generación de la familia que allí trabaja, explica cómo la peculiar cultura de la entidad le ha permitido sobrevivir mientras todos sus competidores similares se han ido al garete. La institución conocida como Hoare’s es lo que los biólogos llamarían un fósil viviente. Siempre se ha gestionado de forma conservadora. En una necrológica dedicada a su amigo Alfred Hoare, John Maynard-Keynes describió el banco en 1938 como «sin complicaciones derivadas de las sucursales, sin dejarse seducir por las fusiones, imperturbable ante cualquier proceso de cambio, inquebrantable ante las crisis financieras de dos siglos y medio, sin exponerse a ningún riesgo por una ambición desmedida o un talento desproporcionado para especular». Esa descripción sigue siendo, en gran medida, válida hoy en día. Sus socios proceden de los descendientes del fundador, Richard Hoare. Una adaptación a los tiempos modernos es que ahora las mujeres de la familia también pueden ser empleadas, lo que proporciona un grupo de más de 3, 000 primos entre los que seleccionar a los socios trabajadores. Según Alexander Hoare, en esta red nepótica coexisten la meritocracia y una sólida ética del trabajo. Todos los socios deben trabajar a tiempo completo en el banco. Otra modernización es que los socios ya no dirigen el negocio, sino que supervisan a los socios gestores. El hecho de que los socios tengan una responsabilidad ilimitada hace que se centren maravillosamente. Se vuelven increíblemente reacios a asumir riesgos. Hasta hace 40 años, la mayoría de las empresas de la City se organizaban de esta manera. Luego vinieron las reformas big bang de los años 80, y las sociedades se disolvieron y luego desaparecieron los propios bufetes. Si la City londinense se ha beneficiado de este profundo cambio, sigue siendo una cuestión abierta. La responsabilidad ilimitada limita la capacidad de expansión del banco. «Nos parece bien», dice Alexander Hoare, que se adhiere a la visión del economista E. F. Schumacher de que lo pequeño es hermoso. Un banco puede ser demasiado pequeño, afirma, señalando la reciente desaparición de un competidor británico más pequeño, Duncan Lawrie. Pero con un balance de unos 7. 000 millones de libras (unos 8. 000 millones de euros. 120. 000 millones), más de 12. 000 clientes y unos 550 empleados repartidos en dos sedes, Hoare’s ha demostrado ser lo bastante grande para sobrevivir. Además, dice Hoare, los grandes bancos pueden beneficiarse de las economías de escala. Suelen tener sistemas informáticos grandes, complejos y difíciles de sustituir. Por el contrario, Hoare’s decidió sustituir por completo su antiguo ordenador central hace 25 años. JP Morgan emplea a más de 1. 000 científicos de datos, mientras que Hoare’s solo cuenta con siete, gracias a la calidad, coherencia y fiabilidad de sus datos. Los grandes bancos no conocen bien a sus clientes y tienden a tratarlos como engranajes de una máquina. En Hoare’s, las relaciones personales son profundas y la calidad de su servicio al cliente es inigualable. (Aclaración: escribo como cliente desde hace mucho tiempo). . Alexander Hoare cree que hay que mantener la sencillez de las actividades del banco. Cita un comentario de su pariente, Sir Tony Hoare, el distinguido informático fallecido a principios de este año: «Hay dos maneras de construir un sistema: una es hacerlo tan sencillo que no haya deficiencias evidentes, y la otra es hacerlo tan complicado que no haya deficiencias evidentes». El primer método es mucho más difícil». En el siglo XIX, la entidad era propietaria de una fábrica de cerveza y dirigía una agencia de valores en la City. Hoy, el banco sigue a lo suyo. Hace una década, dejó la gestión de inversiones porque el negocio carecía de escala y presentaba un posible conflicto de intereses. Hoare’s también evita estar a la vanguardia de las nuevas tecnologías financieras, prefiriendo dejar que otros innoven y descubran los obstáculos. La evolución y adaptación a las circunstancias cambiantes es gradual y prudente. El resultado, sin embargo, es que el negocio del banco es lo que el autor Nassim Nicholas Taleb describiría como «poco frágil». Su fortaleza subyacente es evidente en periodos de turbulencias. Hoare’s no tenía valores tóxicos cuando comenzó la crisis financiera mundial. No delegó la gestión del riesgo en un modelo de valor del riesgo complejo y defectuoso. El banco tampoco dependía de los mercados monetarios mayoristas. Su balance era líquido y no apalancado. Se hizo tan popular entre los clientes que huían de los bancos afectados que tuvo que cerrar la admisión de nuevos usuarios. Peter Drucker, el gran consultor de gestión, creía que «el beneficio no es el objetivo de una empresa, sino la prueba de su validez». Alexander Hoare afirma que su banco está más interesado en la calidad que en la cantidad de beneficios. Los socios aspiran a ser «buenos banqueros y buenos ciudadanos» y a legar un negocio rentable a las generaciones futuras. El banco insta a sus empleados a tratar a los demás como les gustaría ser tratados. Hoare’s destina una décima parte de sus beneficios a su obra benéfica. Las buenas obras son buenas para el negocio del banco, cree Alexander Hoare. Aunque nunca ha buscado explícitamente maximizar los beneficios, el negocio y los beneficios del banco no han dejado de crecer a lo largo de los años. Su éxito respalda el principio de oblicuidad del economista y escritor John Kay, según el cual la forma adecuada de que una empresa persiga beneficios es aspirar a otra cosa. Nadie sabe cómo evolucionará la banca en la era de la tecnología financiera, las criptomonedas y las monedas digitales de los bancos centrales. Pero la gente siempre necesitará un lugar en el que pueda confiar para guardar su patrimonio. Y siempre habrá demanda para que los banqueros cuiden bien de sus clientes. El año pasado escribí una columna sobre el efecto Lindy: la regla general de que cuanto más tiempo ha sobrevivido algo (incluida una empresa), más probable es que sobreviva. Es un buen futuro para Hoare’s. Como escribió en su día Lord Byron, antiguo cliente del banco: «El mejor profeta del futuro es el pasado».
