Heineken, el principal grupo cervecero europeo y el segundo del mundo, acaba de presentar su plan estratégico hasta 2030. Un periodo en el que espera volver a la senda del crecimiento sostenido de las ventas, tras el órdago que la crisis inflacionista está provocando en el consumo de cerveza a nivel mundial. La multinacional holandesa quiere apoyarse en los segmentos de mayor valor y en las cervezas sin alcohol, entre otras claves, según desplegó ante inversores internacionales la semana pasada en la sede de la Fundación Cruzcampo en Sevilla. «No es por buen tiempo, aunque ayude», dice el presidente mundial y consejero delegado de Heineken, Dolf van den Brink (Bussum, Holanda, 1973), en la única entrevista concedida a un medio español. Seguir leyendo
El grupo cervecero presenta en Sevilla su estrategia hasta 2030, con la que quiere superar los impactos causados por el ‘shock’ inflacionista
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Heineken, el principal grupo cervecero europeo y el segundo del mundo, acaba de presentar su plan estratégico hasta 2030. Un periodo en el que espera volver a la senda del crecimiento sostenido de las ventas, tras el órdago que la crisis inflacionista está provocando en el consumo de cerveza a nivel mundial. La multinacional holandesa quiere apoyarse en los segmentos de mayor valor y en las cervezas sin alcohol, entre otras claves, según desplegó ante inversores internacionales la semana pasada en la sede de la Fundación Cruzcampo en Sevilla. «No es por buen tiempo, aunque ayude», dice el presidente mundial y consejero delegado de Heineken, Dolf van den Brink (Bussum, Holanda, 1973), en la única entrevista concedida a un medio español. Pregunta. Prevén un aumento constante de sus ventas hasta 2030. Qué papel jugará España en estas perspectivas? . Respuesta. En los últimos diez años, los resultados y el rendimiento de Heineken en este mercado han sido notables. Es uno de los mejores rendimientos de la empresa a escala mundial. Mira nuestras prioridades estratégicas: en cerveza premium, tenemos el Águila y Heineken, en categoría 0. 0 alcohol, España es el país más grande. Y además, el consumo fuera del hogar, que aquí es muy potente. . Y junto a todo eso, está el nivel de ejecución: lo que me encanta aquí es cómo se sirve la cerveza, el nivel de experiencia, la calidad. . . En muchas cosas, España es un ejemplo fantástico del mercado que queremos emular en muchos mercados a nivel mundial. Pero el mercado nacional está dos años por debajo en consumo de cerveza. ¿Espera una recuperación? A. Creemos que se trata de una situación marcada por elementos cíclicos que han repercutido en la confianza de los consumidores, que en general está bajo presión en Europa. Por supuesto, debido a la crisis energética tras la guerra de Ucrania, la industria en su conjunto ha tenido que subir los precios por la inflación, lo que ha empujado la categoría a corto plazo. Confiamos en que a medio plazo se normalice la situación y se vuelva a crecer en la categoría de cervezas, también en España. La industria ha tenido que subir los precios por la inflación, y eso ha empujado la categoría de cervezas a corto plazo. Q. ¿Han subido demasiado los precios para el consumidor? . A. Tal vez sí, pero es importante señalar que ha sido causado por una presión de costes muy elevada a raíz de la subida del precio de la energía, que aumentó cinco o seis veces por encima de los niveles de antes de la guerra en Ucrania. Por eso nuestros márgenes siguen deprimidos. De momento, estamos moderando las subidas de precios en Europa para dar tiempo a que la situación se normalice y volver a atraer a más clientes. P. Cruzcampo es una de las marcas que más crece dentro del grupo: sus ventas aumentan un 50% en el Reino Unido. ¿Piensan llevarla a nuevos mercados? R. Es un tipo de información que no puedo compartir. Déjeme decirle que nos encanta Cruzcampo. El éxito que está teniendo en el Reino Unido nos hace confiar en las perspectivas de futuro de la marca. P. Mercados como el alemán o el belga están acogiendo con éxito cervezas españolas. ¿Están atentos estos mercados? R. Vender más de un millón de hectolitros de Cruzcampo al año en el Reino Unido, sólo dos años después de su lanzamiento, es una prueba de la gran reputación de la cerveza española en general. Pero específicamente Cruzcampo, Andalucía o Sevilla, tienen una asociación muy positiva entre los consumidores de toda Europa. . P. Su estrategia 2030 habla de una simplificación de su gama de marcas. En España, El Eagle y El Alcázar se han recuperado recientemente, o han sido puestos en libertad 18 / 70. ¿Piensan aumentarlas o reducirlas? A. Para defender mercados como el español o el europeo, hay que tener equilibrio. No hay que diluir demasiado las marcas teniendo demasiadas cosas pequeñas, porque no es eficaz. En los mercados maduros hay que jugar con las distintas necesidades de los consumidores, o con distintos perfiles de clientes. En España jugamos con marcas internacionales como Heineken, Amstel y Desperados, y con locales como El Águila o Cruzcampo. Creo que la cartera es ahora excelente para actuar en ambos lados. P. Hablan en su plan estratégico de adquisiciones. ¿Presenta España alguna oportunidad? A. No puedo hacer previsiones de futuro. A escala mundial, siempre buscamos oportunidades para ampliar nuestra gama de marcas. . P. En este plan también se habla de los cambios en los hábitos de consumo. La crisis inflacionista ha disparado las marcas de distribución, y los grandes grupos alimentarios lo están notando. ¿Le afecta a usted? A. En general, la cerveza es la categoría con menor penetración de marcas blancas. Es un producto muy social, se bebe delante de mucha gente, tiene un componente de imagen, de reputación, de posicionamiento emocional, que las marcas blancas no pueden sustituir. Uno no va con un grupo de amigos a comprar una cerveza de marca blanca. Vas a marcas internacionales, o a una cerveza artesana que está de moda. Incluso con las presiones económicas y de poder adquisitivo, no vemos que la cerveza barata crezca muy rápido, de hecho cae, y la premium crece. Es una tendencia: la gente bebe un poco menos, pero bebe mejor. La Eagle en España, por ejemplo, crece muy rápido. . Cae el consumo de cerveza barata y crece el de la premium. Es una tendencia: se bebe menos, pero de mejor calidad. Q. ¿Es ése el principal cambio que observan? A. No vemos que el consumidor se desplace hacia categorías más baratas o marcas blancas. Lo que vemos es que beben menos, pero mejor, y por eso las macas más premium de nuestra cartera van mucho mejor. . P. Otras cerveceras están entrando en categorías como las bebidas espirituosas o energéticas. ¿Existe esa diversificación? A. Depende de cada mercado. Vendemos refrescos en una cuarta parte de nuestros mercados. Hay que tener muy buenas sinergias entre la cerveza y esas otras categorías, y no siempre es así. Seguimos viendo bastantes oportunidades en la cerveza premium, a 0. 0. . . Fuera de la cerveza, me encanta Summer Thief, es una propuesta muy interesante. Todavía hay muchas oportunidades ahí. No nos vemos diversificando en España más allá de nuestra cartera actual. P. Destaque la oportunidad del 0. 0 cerveza en su plan estratégico. Allí España es pionera. ¿Puede ser un banco de pruebas para su estrategia global? A. Literalmente, es el líder mundial en 0. 0 cerveza. Marca tendencia en la categoría. Creo que el mundo empezará a parecerse más a España en el futuro. En 10 años, estas cervezas representarán más del 10% del mercado mundial de la cerveza. Q. ¿Se plantean aumentar su presencia productiva a nivel nacional? A. De momento tenemos capacidad suficiente para seguir creciendo mucho. En Sevilla, por ejemplo, con lo que tenemos, hay oportunidades. . P. El sector cervecero en España es muy competitivo, y con un carácter regional muy marcado. ¿Cómo analiza a sus rivales? R. Creo que gran parte del éxito de la cerveza en España es el tipo de competencia que hay. Respetamos mucho a nuestros rivales. Es una competencia feroz. Sí, luchamos a corto plazo, pero todos ponemos lo mejor de nosotros invirtiendo en calidad, reputación, bienes premium, acciones que benefician a la sociedad y a los consumidores, que conocemos mejor que nadie. . . Ha sido así durante décadas. Puede influir que los cuatro actores clave]Mahou, Damm, Estrella Galicia y Heineken] estén controlados por familias]la familia Heineken controla la mayoría del holding propietario de la cervecera]. Me encantaría que el mundo se pareciera un poco más al mercado español.
