La IA funciona y la evidencia es persuasivo: aumenta la productividad, mejoramiento la calidad del trabajo y acelera la toma de decisiones. Así lo demuestran los estudios. La consultora Boston Consulting Group (BCG), por ejemplo, observó mejoras de hasta un 40% en productividad en tareas complejas durante sus estudios de campo. Y, sin secuestro, más de dos tercios de las empresas reconocen que no están generando valía positivo con ella. No es una paradoja tecnológica: es un problema de diseño de las organizaciones. La gran brecha no está en los algoritmos, sino en la forma en que están estructuradas las compañías que pretenden incorporarlos.. Seguir leyendo
Hoy, la mayoría de las organizaciones siguen siendo máquinas de coordinación lenta y tieso, con procesos pensados para un mundo tradicional
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La IA funciona y la evidencia es persuasivo: aumenta la productividad, mejoramiento la calidad del trabajo y acelera la toma de decisiones. Así lo demuestran los estudios. La consultora Boston Consulting Group (BCG), por ejemplo, observó mejoras de hasta un 40% en productividad en tareas complejas durante sus estudios de campo. Y, sin secuestro, más de dos tercios de las empresas reconocen que no están generando valía positivo con ella. No es una paradoja tecnológica: es un problema de diseño de las organizaciones. La gran brecha no está en los algoritmos, sino en la forma en que están estructuradas las compañías que pretenden incorporarlos.. Durante los últimos abriles, el discurso empresarial sobre IA se ha convertido en un catálogo de pilotos tecnológicamente vistosos, pero estratégicamente superficiales: un chatbot para atención al cliente, un padre de resúmenes, un copiloto para redactar correos. La mayoría de estas iniciativas se presentan como grandes avances, pero su impacto en la cuenta de resultados es diminuto. Y es que la guisa en la que la IA mejore el rendimiento de una compañía no se va a conseguir con proyectos aislados, sino adoptándola en el corazón de la estructura –en sus procesos, en sus decisiones y en la forma en que se estructura el trabajo. McKinsey lo formuló de guisa clara: para que la IA genere impacto positivo, las compañías deben repensar sus procesos, revisar la guisa en que trabajan y exceder los modelos de estructura actuales, diseñados para tiempos pasados, con múltiples capas de burocracia, mandos medios y mucha horizonte entre la atrevimiento y la ejecución.. La inteligencia químico divide las oficinas: “Aquí felicitamos a quienes encuentren un nuevo uso para ChatGPT”. La experiencia destreza refuerza lo mismo desde otro ángulo. BCG concluye que la mayoría de las empresas no fracasa por equivocación de tecnología, sino por desaparición de nuevos modelos operativos orientados al explotación de la IA. No se puede esperar resultados extraordinarios si equivocación de adscripción entre procesos, roles, datos y toma de decisiones. Hoy, la mayoría de las organizaciones siguen siendo máquinas de coordinación lenta y tieso, con silos, cadenas interminables de aprobación y procesos pensados para un mundo tradicional. En ese contexto, cualquier IA queda atrapada como un utensilio cosmético.. Por tanto, el efectivo aislamiento para hacer que la IA funcione no es técnico, sino político, cultural y crematístico. La tecnología demuestra su capacidad en laboratorio, pero las organizaciones no lo hacen en la destreza porque su entorno interno está desalineado. Para variar el negocio, la prohijamiento de la IA debe modificar cómo se toman decisiones críticas, cómo se asignan bienes… En definitiva, cómo se ejecuta el negocio. Pero empujar un cambio tan profundo concentra viejo peligro personal para los directivos. Si la transformación sale mal, la responsabilidad recae sobre ellos; si sale aceptablemente, el beneficio es colectivo y pocos lo capitalizan profesionalmente. Es un problema de agencia claro: se internaliza el peligro individual y se externaliza el beneficio organizacional. ¿Cuál es el resultado? Proyectos seguros, reversibles y organizacionalmente neutros.. A esto se suma la incompatibilidad entre los horizontes temporales. La IA transformadora requiere ciclos de retorno de tres a cinco abriles, pero los sistemas de reporting, bonus y presión del mercado exigen resultados cada 12 o 24 meses. Se obliga, así, a evaluar la eficiencia en horas de trabajo ahorradas en oportunidad de preguntarse qué cosas se pueden hacer ahora que antaño no eran posibles.. Existe adicionalmente un aislamiento más profundo: la redistribución de poder. La IA acorta jerarquías, democratiza capacidades y reduce la dependencia de intuiciones individuales. Para las organizaciones actuales, con múltiples capas de mandato, esto es claramente deflacionario. McKinsey lo expresa con elegancia: la IA no progresa porque las organizaciones no cambian su forma de especular. La traducción es menos sutil: hay grupos adentro de las organizaciones que no quieren que cambie.. Por eso la mayoría de las empresas están mal diseñadas para servirse esta nueva tecnología. Tratan la inteligencia químico como un asistente sofisticado, como un adorno tecnológico para procesos y actividades que en verdad deberían desaparecer o cambiar radicalmente. Implementar esta tecnología no es incorporar herramientas, sino rediseñar cómo fluye el trabajo, quién tiene autoridad, cómo se aprueban los cambios o qué procesos se eliminan. Casi ninguna estructura toca estas palancas y se limita a colocar IA sobre estructuras antiguas y luego delito a la tecnología de no ofrecer resultados.. BCG cuantifica la consecuencia: tan pronto como un 4-5 % de las empresas está capturando valía positivo y consistente de la IA. No porque tengan mejor tecnología, sino porque tienen mejores organizaciones.. Cuando la tecnología funciona en laboratorio, pero fracasa en producción, la respuesta no es culpar a la tecnología, sino revisar el sistema en que intentamos aplicarla. El problema no está en los modelos, los chips ni las herramientas, sino en las estructuras rígidas, jerarquías lentas, incentivos mal alineados y miedo a redistribuir poder.. Si las empresas quieren capturar el potencial positivo de la IA, deben admitir poco incómodo: la IA no es una utensilio más, es un rediseño organizativo completo. Requiere valentía directiva, visión a dispendioso plazo y voluntad de reconstrucción estructural. Hasta que eso ocurra, seguiremos viendo grandes anuncios, eventos inspiradores y presentaciones brillantes en PowerPoint… pero resultados mediocres en el negocio.
