Es uno de los directivos españoles más influyentes en el ámbito empresarial estadounidense, si no el que más. Desde 2018 PepsiCo, una de las 100 mayores empresas del mundo, tiene una capitalización bursátil de más de 19. 000 millones de dólares (más de 16. 000 millones de euros al cambio actual), y una marca, Pepsi, que figura en el ranking 38 de las maestras más valiosas del planeta elaborado por Interbrand. Ramón Laguarta (nacido en 1963), presidente y consejero delegado de la empresa de bebidas y aperitivos, es un ejecutivo discreto y poco mediático. Sus entrevistas se graban como los dedos de sus manos. «El objetivo no es que se hable de mí, sino de la empresa. Yo no soy la estrella», explica. Siga leyendo. El ejecutivo español mejor pagado del mundo. Ramón Laguarta llegó a PepsiCo en 1996 tras su paso por Chupa Chups. Casado y con tres hijos, es el directivo español mejor pagado del mundo. Recibió 28, 8 millones de dólares en 2024 (24, 7 millones de euros al cambio actual), una cantidad significativamente superior a los salarios de los presidentes y delegados de las mayores corporaciones nacionales que cotizan en Bolsa. En España hay un gran debate sobre la desigualdad, dada la distancia de más de 100 veces que separa el sueldo del directivo que más cobra en una empresa del que menos. Como el directivo español mejor pagado del mundo, ¿cree que están justificados los sueldos de los delegados, sueldos como el suyo? «La principal responsabilidad de los consejeros delegados es crear empleo. Empleos de calidad con los que la gente pueda tener sueldos acordes con el valor que aportan a la empresa. Y crear oportunidades para que nuestra gente se desarrolle y mejore su nivel y calidad de vida. Es a esa responsabilidad a la que me dedico cada día: intentar crear una organización en la que la gente esté motivada y satisfecha», afirma.
El consejero delegado de la empresa de bebidas explica el acuerdo al que ha llegado con el fondo activista Elliott Management para impulsar el crecimiento y la rentabilidad del grupo, que ha cerrado tres fábricas en Estados Unidos y ha despedido a 5. 000 personas.
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Es uno de los directivos españoles más influyentes en el ámbito empresarial estadounidense, si no el que más. Desde 2018 PepsiCo, una de las 100 mayores empresas del mundo, tiene una capitalización bursátil de más de 19. 000 millones de dólares (más de 16. 000 millones de euros al cambio actual), y una marca, Pepsi, que figura en el ranking 38 de las maestras más valiosas del planeta elaborado por Interbrand. Ramón Laguarta (nacido en 1963), presidente y consejero delegado de la empresa de bebidas y aperitivos, es un ejecutivo discreto y poco mediático. Sus entrevistas se cuentan como los dedos de sus manos. «El objetivo no es hablar de mí, sino de la empresa. Yo no soy la estrella», explica. Sin embargo, el directivo llegó a España en diciembre con algo que celebrar (más allá de la Navidad en familia): la planta de Etxabarri-Ibiza (Álava) es la primera de la multinacional que produce sus bebidas con cero emisiones netas de carbono, un logro global impulsado dentro del plan de descarbonización de Laguarta (Pet+), que se presentó en sociedad con el apoyo de las instituciones vascas y del consejero de Industria y Comercio, Jordi Hereu. El año 2025 no ha sido fácil para Laguarta. Aunque no se desprende de sus respuestas ni de la sonrisa que dibuja durante la mayor parte de la conversación (seña de identidad del recién estrenado logotipo de la multinacional), el consejero delegado ha tenido que lidiar con el fondo de inversión activista Elliott Investment Management, que entró con 4. 000 millones de dólares en acciones de PepsiCo el pasado septiembre con el deseo de cambiar su estrategia y sacar más valor a la compañía. En su opinión, la acción registra un rendimiento «pobre». Las ventas se estancaron en 91. 854 millones de dólares (78. 9. 000 millones) en 2024, mientras que el beneficio neto alcanzó los 9. 578 millones, un 5. 5% más que el año anterior. Y en los nueve primeros meses de 2025 los ingresos aumentaron sólo un 0. 8% apoyado en el negocio internacional, pero el resultado neto cayó un 29%. Han sido unos meses de presión sobre el equipo directivo liderado por el español para intentar cambiar el rumbo de la gestión de la compañía: Elliott pidió reducir los costes, dividir el negocio de embotellado, revisar la cartera de productos y recuperar el valor perdido de las acciones, que podrían ganar un 50%, según el plan del fondo. Finalmente, la sangre no ha llegado al río. . Pregunta. ¿Qué cambios has hecho tras la llegada de Elliott? Respuesta. La dirección estratégica es la misma, pero hemos acelerado un poco su velocidad de implantación, el sentido de urgencia de algunas transformaciones, sobre todo la de los costes, y especialmente en Estados Unidos. El punto más controvertido con ellos ha sido refranquiciar o no refranquiciar. Decidimos no refranquiciar el negocio de embotellado porque no era ni financieramente atractivo ni estratégicamente mejor. He sido muy claro y he dicho que no. Ahora estamos probando modelos de integración de aperitivos y bebidas que nos permitirán cambiar la estructura de costes de Estados Unidos, y la ejecución se hará estado por estado. Q. ¿Cómo están reduciendo los costes que pide Elliott? A. Hemos acelerado la productividad, sobre todo en el negocio alimentario en Estados Unidos, donde representa el 50% de la facturación, frente al 60% global. Hemos cerrado tres fábricas, recortado sustancialmente la estructura de distribución y reducido la plantilla en casi 5. 000 personas. A largo plazo, la empresa necesita invertir en la reducción de costes a través de la automatización y la digitalización para seguir siendo competitiva y poder reinvertir en crecimiento, en marketing, en innovación, para tener niveles de precios que nos permitan competir. . . Todo esto requiere un enfoque bastante agresivo de los costes. Pero el valor de la empresa lo crearemos con innovación, con nuevos productos, con marcas y entrando en nuevos espacios alimentarios. La reducción de costes es una condición necesaria. . P. El fondo también pretendía aligerar la cartera de productos. A. Sí. Esta era una estrategia que ya estaba en marcha. En Estados Unidos hemos reducido un 20% el número de referencias en alimentos y bebidas. Pero esta es una práctica que suelen hacer las empresas, optimizamos constantemente la cartera para que el espacio en tienda, las inversiones en las marcas o las fábricas sean eficientes. P. PepsiCo está cediendo valor en bolsa (cae casi un 6% en 12 meses) y perdiendo la lucha histórica que mantiene con Coca-Cola. A. Siempre hay ciclos en las organizaciones. Aunque si miras el coste anual de PepsiCo y Coca-Cola en los últimos 10 años, verás que es mayor en PepsiCo. Y si nos fijamos en el mercado, este año hemos ganado cuota en el 70% de los mercados internacionales de bebidas. 70%. Esto significa que alguien la ha perdido. Estamos compitiendo muy bien, nuestra diversificación en tés está funcionando. En Estados Unidos hemos sufrido un poco más en el negocio de la alimentación en los últimos 18 meses y eso ha repercutido en la valoración de la empresa. Pero ese negocio está aumentando y dará a la empresa un crecimiento significativo en 2026, como hemos anunciado. Es cierto que la acción no va bien, pero esto va a cambiar, soy optimista con el futuro. . El mercado estadounidense, que representa más de la mitad de los ingresos del propietario de Pepsi, Gatorade, Lay’s y Doritos, es el que más quebraderos de cabeza está dando a la multinacional. El consumo no pasa por su mejor momento, en gran parte como consecuencia del encarecimiento de los precios, pero también de las nuevas preferencias más saludables de los compradores y de la batalla que libran las autoridades contra los alimentos ultraprocesados (además de los aranceles, que el directivo indica que han tenido poco impacto en la compañía). Laguarta es consciente y sostiene que la empresa ha estado «trabajando mucho en la evolución de la porfolio, la reducción de sal y azúcar, la mejora de las grasas, añadiendo fibra y proteínas». Reconoce que PepsiCo ha subido los precios y eso hace que la gente tome decisiones diferentes sobre lo que compra y lo que come, y que actualmente están acelerando el cambio de porfolio. «Estamos haciendo más innovación y también algunas compras de categorías [de productos] que nos pueden ayudar. Compramos Seven, un negocio de aperitivos saludables, y Poppi, bebidas funcionales. Para evolucionar la cartera de productos haremos una combinación de innovación acelerada y algunas pequeñas M & amp, A]fusiones y adquisiciones] que nos complementen». PepsiCo compite en dos mercados muy grandes, dice su CEO, la alimentación y las bebidas mueven cada uno más de un billón de dólares en el mundo y crecen a tasas anuales del 4% o 5%. «Tener dos categorías que son muy complementarias nos permite competir mejor contra otras empresas del sector. Tener escala», afirma. Presente en 90 países y con 300, 000 empleados, la estrategia que se ha trazado la multinacional es sacar su comida y bebida del hogar, e introducir sus aperitivos en el recetario culinario. «La estructura de las comidas ha cambiado en muchas partes del mundo, y nosotros podemos ofrecer comodidad, sabor y nutrición con nuestras marcas globales, ya sean Lay’s, Doritos, Quaker, Alvalle o Sabra, que llevaremos a las cocinas». Una fuente de nuestro crecimiento es entrar en nuevos segmentos dentro del snack y también en el mundo de las comidas, en lo que llamamos minimals, de 300 o 400 calorías, que el consumidor toma en diferentes momentos del día porque ya no se sienta a comer». Los productos de PepsiCo se disfrutan más de 1. 000 millones de veces al día en todo el mundo. Y el mercado internacional es su gran motor de crecimiento. . Q. ¿Qué espera de él? A. Tenemos un negocio internacional de casi 40. 000 millones de dólares que ha crecido un 6% o 7% en los últimos años y tiene unos niveles de rentabilidad superiores al total de PepsiCo. Hemos alcanzado una escala que nos permite reinvertir en internacional y que sigue siendo un motor de crecimiento y rentabilidad para la empresa. Queremos seguir creciendo entre un 5 y un 7% a largo plazo. Y estamos poco desarrollados en muchos países. En Asia, Oriente Medio y algunas partes de América Latina el consumo per cápita es muy bajo y nos ofrece mucho optimismo. Q. ¿Y el otro vector de crecimiento? A. Lo que llamamos consumo fuera del hogar es la otra palanca de crecimiento, un negocio que queremos duplicar en los próximos cinco años. Internacional y fuera del hogar son las plataformas de crecimiento que hemos declarado en nuestra estrategia para los próximos cinco años y el negocio fuera del hogar va a vender más Bitter Kas en los bares, pero también a hacer innovación de Lay’s, Doritos o Quaker en las comidas. Estamos probando en diferentes mercados del mundo diferentes soluciones y productos para participar en esta tendencia, actualmente en la mayoría de los países el 50% del consumo de comida se hace fuera de casa y va a ir a más. . Q. ¿Cuánto invierten cada año en innovación? . A. El presupuesto es el 2% de la facturación, facturamos casi 98. 000 millones (previsto para 2026). Dentro del capex, que es otro 5% aproximadamente, una parte importante va a innovación, que supondría un 3% o 3. 5% del total. Luego hay que añadir el marketing cuando lanzamos nuevos productos, que se centra en que el consumidor lo entienda y lo pruebe, lo que aumenta el presupuesto. Nuestro marketing mundial ronda el 5 %. 5. 000 millones. La inversión en innovación pasa por todo esto. . Ramón Laguarta con el Ministro de Industria y Turismo, Jordi Hereu, en la planta alavesa de Pepsico. Javier Hernández. España se ha convertido en uno de los centros mundiales de innovación de PepsiCo, donde ha creado una unidad de negocio Food Ventures, que definirá desde Barcelona la estrategia culinaria de la compañía y el canal fuera del hogar. Allí pasó Laguarta sus vacaciones de Navidad. La ejecutiva también visita España en verano y viaja por trabajo tres veces al año. Es en su tierra donde quiere jubilarse, dice. . Mientras tanto, el Director General se complace en visitar las instalaciones de la empresa en territorio nacional. Como ha sido el caso de la presentación de la primera fábrica descarbonizada del grupo en Etxabarri- Ibiza, a la que PepsiCo ha invitado a EL PAÍS, y donde la multinacional ha invertido 41 millones de euros en los últimos cinco años y pretende desembolsar 21 millones más en los dos próximos. «El sentido de pertenencia de los empleados de la empresa es brutal. Es un activo tremendo», afirma. Cuando se le pregunta qué significa España dentro del grupo, Laguarta no ahorra detalles. «Como mercado, España es un mercado top 20 para PepsiCo. La de Alvalle en Murcia, que fabrica un producto global de España, que está en toda Europa, y ahora estamos abriendo el mercado de EE. UU. y pasar de sólo gazpacho a la producción de sopas, es una operación industrial muy competitivo. Además de estas tres plantas, la compañía cuenta con dos hubs digitales, en Barcelona y en el País Vasco, «que juegan un papel muy importante en la transformación digital de la compañía porque en España encontramos muy buenos ingenieros y a muy buen coste». El directivo continúa: «Hemos creado un nuevo grupo Food Venture con la idea de llevar nuestras marcas a espacios de alimentación, lo que requiere una innovación más culinaria que química: ingredientes, formas de cocinar, mezclar productos. . . «Por ejemplo, una idea que estamos desarrollando en España y que vamos a llevar al resto del mundo es la» Lay ‘omelet». Cómo se puede hacer una tortilla de patatas en tres minutos frente a 45 minutos. Estamos haciendo Doritos Loaded, ponemos el hidrato de carbono y luego añadimos la proteína, los cereales y tenemos una solución rápida y nutritiva. Creamos soluciones para intentar llevar la cocina mediterránea y la calidad de los ingredientes al mundo», destaca. Ramón Laguarta llegó a PepsiCo en 1996 tras pasar por Chupa Chups. Casado y con tres hijos, es el director español mejor pagado del mundo. En 2024 recibió 28 dólares. 8 millones (24. 7 millones al cambio actual), muy por encima de los presidentes y delegados de las mayores empresas nacionales que cotizan en Bolsa. En España hay un gran debate sobre la desigualdad, dada la distancia de más de 100 veces que separa el sueldo del ejecutivo que más cobra en una empresa del que menos. Como directivo español mejor pagado del mundo, ¿cree que los sueldos de los delegados, sueldos como el suyo, están justificados»? La principal responsabilidad de los consejeros delegados es crear empleo. Empleos de calidad con los que las personas puedan tener salarios acordes con el valor que aportan a la empresa. Y crear oportunidades para que nuestra gente se desarrolle y mejore su nivel y calidad de vida. Es a esa responsabilidad a la que me dedico cada día: intentar crear una organización en la que la gente esté motivada y satisfecha», afirma.
