Cristina Pérez, directora de innovación de Kantar, se ha dedicado a investigar nuevos productos. Ha sido testigo de éxitos espectaculares y fracasos inesperados, y, sobre todo, sostiene que los consumidores, tanto antes como ahora, tienden a mostrar un comportamiento similar: «Siempre pongo el ejemplo de Brad Pitt. Estoy casada con mi marido y le soy fiel. Pero, claro, si aparece Brad Pitt… esa fidelidad puede que no sea un compromiso frente a determinados estímulos», sonríe. «Puedes ver que un consumidor ha comprado el mismo producto nueve de las últimas diez veces que ha ido al supermercado, pero eso no te garantiza su fidelidad. También lo compras porque te resulta accesible y te genera confianza. Pero si un día desaparece, no le importará pasarse a cualquier otra cosa». Seguir leyendo
El camino hacia el éxito se basa en los fracasos (a veces frenéticos). La IA promete acelerar y reducir el proceso de prueba de miles de productos cada año
Feed de noticias MRSS-S
La directora de innovación de Kantar, Cristina Pérez, ha dedicado su tiempo a investigar nuevos productos. Ha sido testigo de éxitos espectaculares y fracasos inesperados, y, sobre todo, sostiene que los consumidores, tanto antes como ahora, tienden a manifestar un comportamiento similar: «Siempre pongo el ejemplo de Brad Pitt. Estoy casada con mi marido y le soy fiel. Pero, claro, si aparece Brad Pitt. . . esa fidelidad puede que no sea un compromiso ante ciertos estímulos», sonríe. «Se puede observar que un consumidor ha comprado el mismo producto nueve de las últimas diez veces que ha visitado el supermercado, pero eso no garantiza su fidelidad. También lo compras porque te resulta accesible y te da confianza. Pero si un día desapareciera, no te importaría pasar a otra cosa». La volubilidad humana es quizás lo único que no ha cambiado en el universo del «prueba y error» de los bienes de consumo. Según Promarca, cada año se lanzan al mercado en España unas 20 000 referencias. La mayoría son pequeñas modificaciones (un nuevo sabor, un envase diferente) de productos que ya existen y no innovaciones reales, pero casi todas pasan por un proceso de verificación que comienza con una idea que se debate en la mesa de algún comité directivo, continúa con una prueba de concepto, pasa a pruebas de consumo reales en grupos controlados y, con suerte, acaba en las estanterías de algún supermercado. «La tecnología ha cambiado por completo las pruebas de productos y servicios», afirma Débora Santos, cofundadora del Five Stars Award, un sistema de medición portugués que ha comenzado a operar en España. «El análisis avanzado nos permite observar el comportamiento de un consumidor en tiempo real. El consumidor se ha convertido en un probador permanente». Donde antes se utilizaban bases de datos modestas, ahora se recurre a paneles masivos. Kantar, por ejemplo, gestiona una base con 1, 5 millones de personas dispuestas a participar en los experimentos de las marcas. Estas, a su vez, pueden realizar pruebas con sus propios datos obtenidos mediante procesos de fidelización (como tarjetas de compra o la suscripción a un boletín informativo), o mediante una evolución del muestreo tradicional, una técnica que antes consistía en probar un trocito de queso en un supermercado y que hoy se basa en el envío gratuito de muestras a un público segmentado y participativo que ofrece su opinión. Los resultados se obtienen ahora en cuestión de días, cuando antes se necesitaban semanas de trabajo. Todo es más complicado y más fácil al mismo tiempo, ya que el comercio electrónico ofrece una visión inmediata de las ventas, pero las formas de llegar al comprador se multiplican a través de las redes sociales, las opiniones en Internet o los influencers. «Los consumidores siguen siendo los mismos, pero tienen más opciones entre las que elegir, son más exigentes, más críticos, tienen muchos más puntos de contacto con el producto —como un anuncio, una recomendación en el móvil, una reseña en Google o una foto en Instagram—. Todo ello hace que el proceso de toma de decisiones sea diferente», afirma Pérez. La cantidad no es sinónimo de calidad. La historia del marketing enseña que realizar múltiples pruebas antes de un lanzamiento no significa que se estén realizando bien. A veces, la ansiedad o la falta de presupuesto llevan a las marcas a saltarse pasos. Los fallos más comunes pueden surgir, por ejemplo, al no adaptar los grupos de consumo a los cambios culturales de una población que envejece o crece. Los errores pueden producirse desde el principio, al elegir una idea equivocada, o al final, debido a un exceso de confianza de los directivos en una innovación determinada. Y el resultado puede ser desastroso. Uno de los peores momentos de la historia fue probablemente el protagonizado por el magnate estadounidense Elon Musk y su diseñador jefe de Tesla, Franz von Holzhausen, durante la presentación, en noviembre de 2019, de la Cybertruck, un vehículo que parece un híbrido entre un vehículo de combate y una nave espacial extraterrestre. Los cristales de la camioneta eléctrica se hicieron añicos cuando Holzhausen lanzó dos bolas de acero contra ellos para demostrar —ante cientos de invitados que grababan nerviosos con el móvil— que el cristal blindado era «irrompible». A continuación, las acciones de Tesla se desplomaron. Los fracasos son inherentes a la innovación y al progreso empresarial, pero pocos tienen el valor de reconocerlo. Ikea ha sido una de las pocas que ha querido compartir para este reportaje uno de sus caminos más difíciles. Manuel Delgado, responsable de marketing del gigante sueco, explica que, para ellos, hacer las cosas mejor significa «atreverse a experimentar». A finales de la década de 1990 lanzaron una colección de sofás hinchables (Air), un proyecto que respondía a la obsesión de su fundador, Ingvar Kamprad, por encontrar formas inteligentes de fabricar y transportar muebles. «Sacó al mercado el sofá hinchable Innerlig. Aunque el concepto era novedoso, la tecnología aún no estaba disponible. Los clientes utilizaban aire caliente de la secadora para inflarlo y se producían fugas en las válvulas. Sus fundas de plástico no eran cómodas y tenían un precio elevado», afirmó Delgado. Este año 2026, la marca ha lanzado la silla PS, una versión renovada de aquel experimento. «Funciona muy bien porque el material de la cámara de aire es mejor, tiene una funda textil cómoda y no hace ruido, como la anterior». Lo mismo ocurrió con la marca de alimentación Hero. Identificaron que los denominados «flexitarianos» (personas que, sin ser vegetarianas, buscan reducir el consumo de carne) podrían utilizar una salsa para acompañar la pasta. «Históricamente habíamos trabajado en esa categoría, pero nuestra presencia era muy reducida y no sabíamos el motivo», explica uno de los ponentes. Estudiaron los problemas relacionados con sus formatos, surtido y tendencias. Lanzaron una gama de salsas clásicas junto con tres opciones vegetarianas: arrabiata, albahaca y una opción vegana, en la que sustituyeron la carne por una proteína vegetal alternativa que les llevó dos años de trabajo. «Se formuló a base de alubias y guisantes. Fue espectacular. Las pruebas de concepto y los resultados fueron excelentes». Pero los consumidores solo se mostraron entusiasmados con sus primeras opciones y dejaron de lado el experimento. «La impresión que tenemos es que, a veces, al centrarnos en un enfoque concreto, no vemos el panorama general del consumidor». Moraleja: fue más fácil sustituir la carne por alternativas naturalmente vegetarianas que crear un trampantojo apelando a la salsa boloñesa. Hay cosas que han cambiado para mejor, como el coste de las pruebas. José Luis Nueno, profesor del IESE, ha estado detrás del lanzamiento de cientos de productos. «Antes, si te equivocabas, tenías un problema muy grave, porque los procesos eran caros y se necesitaban muestras grandes. La opinión de la gente es tan poco fiable ahora como lo era antes, pero hoy en día hay más investigación observacional, basada en lo que los consumidores han hecho realmente». La inteligencia artificial (IA) está empezando a cambiarlo todo, explica el responsable de Kantar. «Ahora se puede utilizar para realizar pruebas en una fase previa por relativamente poco dinero». Los directivos de Hero han sido formados por sus proveedores de análisis. «Nos dicen: “No perdáis el tiempo haciendo pruebas con personas. Las bases de datos son más rápidas y baratas. Pero aún no lo hemos probado; nos sentimos más cómodos haciéndolo como lo hemos hecho hasta ahora». ¿Llegaremos a consumir productos que solo haya probado la IA? Probablemente esto ya esté ocurriendo, pero no servirá de nada a cualquier IA, como defiende la responsable de Kantar, sino a aquella que utilice modelos entrenados con datos de cientos de miles de pruebas anteriores. «Con la IA podemos buscar, anticipar y definir tendencias futuras. En nuestro proceso la incorporamos en varias fases. Solo se puede realizar un test con IA cuando se cuenta con un know-how respaldado por miles de datos. Estoy a favor de la IA, pero siempre con un toque humano que ayude a interpretar los resultados». Contrasta con lo que suele ocurrir con los clientes arrepentidos: «Algunos te dicen que hacen pruebas con ChatGPT, pero ¿en qué información te basas? Puedes equivocarte terriblemente». Debora Santos valora positivamente que los modelos predictivos estén ayudando a que los lanzamientos sean más rápidos y económicos, pero eso, según ella, conlleva un nuevo problema: «un mayor riesgo estratégico. Tenemos un exceso de datos que no siempre somos capaces de interpretar. No siempre se distingue entre el ruido y la información valiosa. Muchas empresas no tienen la agilidad, la preocupación o el tiempo para distinguirlo, y eso puede llevar a tomar decisiones demasiado precipitadas basadas en datos que no son reales». Comprobar si una pasta de dientes puede funcionar es, en el fondo, relativamente sencillo. Pero otras cosas, como los servicios o la tecnología, son más difíciles de valorar. El presidente del Centro Internacional de Emprendimiento y vicepresidente del IE, Juan José Güemes, recuerda el caso de Meta, que invirtió unos 70 mil millones en el metaverso, según la última estimación de Bloomberg, ese universo virtual del que ya nadie habla. «El caso es muy interesante, porque incluso cambiaron el nombre de la empresa con la convicción de que iban a crear una plataforma de marketing de contenidos digitales. Pero no funcionó. Cuando abandonaron esa idea, recuperaron valor en bolsa». Vender lo imposible. Rubén Ferreiro, uno de los fundadores del fondo de inversión en start-ups Lanai Venture, ha liderado múltiples proyectos digitales y sabe que el porcentaje de fracasos es muy alto. «Ahora los ciclos de lanzamiento son mucho más cortos gracias a la IA y tienen un coste menor. Eso significa que cuesta menos probar productos digitales en condiciones reales». Aunque eso no mejorará necesariamente el panorama. Una pequeña inversión en anuncios muy segmentados entre compradores potenciales puede bastar para probar una nueva aplicación de viajes en grupo, pero puede que no tenga éxito debido a una lista interminable de problemas. «Creo que las empresas fracasan cuando intentan vender algo que nadie quiere. He visto muchos planes de negocio acertados, pero el 90 % queda por debajo de las expectativas». A veces, añade, el mercado no está preparado para aceptar un nuevo servicio. «Por ejemplo, cuando se lanzó el metaverso, ni siquiera la capacidad de los ordenadores estaba preparada. No era solo que el usuario no estuviera dispuesto a tener una vida paralela en ese universo, sino que la experiencia de usuario era muy mala. En cambio, ahora el hardware es tan pequeño y eficiente que cabe en la varilla de unas gafas. Tiene que haber capacidad tecnológica acorde con lo que se ofrece». Y luego está el problema de la acumulación. «Los espacios lineales son más pequeños, hay cada vez más productos. . . ¿De verdad necesitas una nueva referencia de pasta proteica? Antes había pocos tipos de pasta, ahora hay docenas, lo que hace que, si no eres capaz de conectar con el comprador y destacar entre toda esa oferta lineal, tu producto fracase. Los minoristas no te dan segundas oportunidades», reflexiona Pérez. Pero no hay que desanimarse, porque se puede hacer magia con las ideas más insólitas. Hace un par de años, una conocida marca internacional intentó lanzar un perfume con aromas a mayonesa. La colonia se agotó en pocas semanas. . Anuncio del lanzamiento de la New Coke, en una imagen de archivo. Todd Gipstein (CORBIS / Getty Images). New Coke (Coca-Cola, 1985) y Crystal Pepsi (1992). Rivales incluso en los fracasos. Los gigantes del mercado mundial del azúcar saben lo que hacen mal; quizá por eso siguen siendo hegemónicos. Coca-Cola, la marca que supo vender experiencias antes que refrescos, tropezó en 1985 al intentar reformular la receta original de su emblemática bebida para competir con su archienemiga Pepsi. La New Coke era más dulce y suave que la original y había dado buenos resultados en pruebas de consumo previas. Sin embargo, la empresa subestimó el valor sentimental de su producto clásico: en Estados Unidos se lanzó una campaña de protesta por parte de los adictos a la Coca-Cola de toda la vida, que llegaron a almacenar en sus casas envases con la antigua fórmula. La multinacional con sede en Atlanta retiró la propuesta menos de 100 días después de su lanzamiento. Howard Harrison (Alamy / Cordon Press). No habían pasado ni 10 años cuando Pepsi sufrió otra crisis al intentar asociar su marca con un producto saludable. Crystal Pepsi era un refresco de cola mucho más transparente que uno normal, algo que no fue bien recibido por los consumidores, que lo percibieron como una contradicción entre lo que veían y lo que consumían. Ha habido otros intentos de innovación que han contado con un apoyo minoritario por parte del público: algunos, como la Coca-Cola Jack Daniels (con un 5 % de alcohol) o la de sabor a cereza, siguen luchando por hacerse un hueco en los supermercados, pero otros, como la Pepsi azul o la Aquarius con sabor a cola, permanecen en la memoria (de unos pocos). El kétchup Heinz EZ Squirt, en una exposición en el Museo de la Fiebre de Washington en 2023. MANDEL NGAN (AFP / Getty Images). Heinz EZ Squirt (2000). Kétchup multicolor. Algunos productos no tienen éxito, y quizá este sea el caso de la gama de kétchup lisérgico que Heinz quiso popularizar en la década de 2000. Sus llamativos colores, que iban del verde al morado, despertaron curiosidad, y en un principio la marca informó de que, en los primeros meses, sus salsas habían sido todo un éxito. La web de historias atípicas Mental Cross recoge que, en los tres primeros años, la empresa vendió más de 25 millones de botellas de este condimento. Pero, como tantas modas, su popularidad se desvaneció casi al mismo ritmo al que había crecido. El vídeo Betamax fue superado por el VHS en uno de los primeros avances tecnológicos en el ámbito doméstico. SSPL / Getty Images. Betamax (1975). No siempre gana el mejor. Quienes peinan canas recordarán la guerra entre el VHS y el Betamax, el formato de vídeo doméstico presentado por Sony en 1975 que durante muchos años supuso un impulso frente al lanzado por JVC y su empresa matriz, Matsushita (Panasonic), un año más tarde. Este fue un ejemplo de cómo un estándar tecnológico se impone sobre otro no necesariamente porque tenga una mayor calidad. De hecho, los expertos consideraban que el Beta era un buen producto, pero el VHS se impuso porque ofrecía algunas ventajas, como más tiempo de grabación y una mayor presencia comercial en el mercado gracias a una red más amplia de acuerdos con licenciatarios. En octubre de 2021, Mark Zuckerberg cambió el nombre de su empresa a Meta, pero el metaverso no se ha convertido en el universo virtual que se había anunciado. Jakub Porzycki (NurPhoto / Getty Images). Metaverso (2021). A lo grande. Sin duda, el metaverso es la aventura más cara de la historia empresarial contemporánea. Bloomberg reveló hace unos meses que la empresa de Mark Zuckerberg ha invertido más de 70 000 millones de dólares desde principios de 2021 en esa realidad virtual que prometía a la humanidad crear un espacio en el que trabajar, divertirse y, por supuesto, comprar. Se prevé que mueva «cientos de miles de millones de dólares» para 2031. El proyecto llegó tan lejos que, tras el anuncio, Facebook pasó a llamarse Meta. Pero cuatro años después, Horizon Worlds, la red social que permitía esas experiencias, dejó de funcionar. Anuncio del LaserDisc en 1980. Patti McConville (Alamy / CORDON PRESS). LaserDisc (1978). Para no asustar a los pájaros. El colectivo artístico y cultural madrileño Basurama llevó este objeto a algunas de sus exposiciones sobre la obsolescencia y quizá muchos españoles lo recuerden, aunque en el país no llegó a cuajar como lo hizo en mercados como el japonés. El disco láser fue uno de los primeros sistemas de almacenamiento en disco de archivos audiovisuales. Según la web Xakata, fue un desarrollo de MCA y Philips que salió a la venta en 1978 en Estados Unidos con el estreno de la película «Tiburón». Tenía varios problemas: su tamaño lo convertía en un producto poco práctico. Además, no tenía una gran capacidad de almacenamiento y no ofrecía la posibilidad de regrabar. El primer vuelo del Concorde, el 2 de marzo de 1969. Hulton Deutsch. Concorde (1969). Vuelos demasiado rápidos. El servicio de transporte supersónico de pasajeros que realizó su primer vuelo desde Toulouse en 1969 fue víctima de la crisis económica y del accidente que, en julio de 2000, se cobró la vida de 113 personas cerca de París. Era capaz de cubrir el trayecto entre la capital francesa y Nueva York en 3, 5 horas a Mach 2 (unos 2. 180 kilómetros por hora). Su deslumbrante tecnología solo era comparable al precio de los billetes, unos 8. 000 euros de hace 20 años. Con el Concorde desapareció una de las grandes aventuras tecnológicas de la aviación civil que hizo posibles vuelos a una altitud de entre 16 y 18 kilómetros. . El Lotus 1-2-3, uno de los primeros hitos en la historia de la informática. PackStock (Alamy / CORDON PRESS). Lotus 1-2-3. La prehistoria de la informática. Lotus 1-2-3 fue una histórica hoja de cálculo lanzada en 1983 por Lotus Development Corporation (adquirida por IBM en 1996). Fue una de las primeras aplicaciones para PC realmente interesantes para el mundo empresarial. Su reinado se prolongó durante dos décadas en los inicios de la ofimática. Acabó cediendo el paso a Microsoft Excel, lo que demuestra que, a menudo, ser el primero de la clase no te convierte en el mejor. El inventor del Segway, Dean Kamen, en uno de sus patines. Mark Peterson (Corbis / Getty Images). Segway (2001). El monopatín resbala. Se le puede considerar el precursor de los patinetes modernos. El Segway original, lanzado al mercado por el empresario Dean Kamen, era un vehículo eléctrico de dos ruedas que se autoequilibraba gracias al peso del conductor y permitía desplazarse con seguridad por terrenos no demasiado accidentados. Se anunció como la revolución del transporte urbano, pero su precio inicial (unos 5. 000 dólares, unos 4. 400 euros) y sus dimensiones lo hacían poco práctico para un uso habitual, aunque algunas empresas turísticas aún conservan flotas de estos dispositivos. La empresa anunció su retirada en 2019 y ahora se dedica a fabricar monopatines más convencionales. El vicepresidente de Amazon en 2014, Peter Larsen, durante la presentación de lo que iba a ser un móvil de gran éxito, el Fire. DON EMMERT (AFP / Getty Images). Amazon Fire Phone (2014). Un teléfono móvil que nació condenado al fracaso. Llegar al mercado demasiado pronto es tan malo como hacerlo demasiado tarde. En 2014, Jeff Bezos anunció que Amazon fabricaría un teléfono móvil llamado «Fire Phone» con la intención de competir contra el iPhone y las potentes marcas asiáticas. El dispositivo de gama media-alta costaba 648 dólares en Estados Unidos por su producción. Catorce meses después de su lanzamiento, Amazon rebajó el precio a 159 dólares y canceló las nuevas versiones del producto. La pérdida que asumió fue de 170 millones de dólares. Hace unos meses, según Reuters, el gigante del comercio electrónico retomó la idea de crear un móvil que se sincronizara con Alexa y ofreciera a los usuarios una forma más directa de contactar con la plataforma. Las Google Glass no tuvieron éxito debido a problemas de precio y normativos. Chris Willson (Alamy / Cordon Press). Google Glass (2013). Gafas de visión difusa. Hace 13 años, los ingenieros de Google imaginaron un mundo en el que la innovación tecnológica estaría conectada a la realidad a través de unas simples gafas. El artista lo mostró en un vídeo en el que un hombre saltaba de la realidad a la pantalla mientras desayunaba, se reunía con un amigo o tocaba el ukelele. Las gafas inteligentes con funciones de realidad aumentada salieron al mercado con un precio de 1. 300 euros para desarrolladores en Estados Unidos y el Reino Unido, pero las limitaciones técnicas y legales las sacaron de la circulación dos años después. El relevo lo ha tomado Meta, que el pasado otoño dio a conocer las Meta Ray-Ban Display, de aspecto convencional pero con una pantalla que da acceso a la IA de la empresa de Mark Zuckerberg. . El DeLorean DMC-12, fabricado en Birmingham, fue el mítico vehículo de «Regreso al futuro». Archivo del Birmingham Post and Mail / Mirrorpix / Getty Images. El DeLorean DMC (1981). He vuelto al pasado. Tan impactante como la huella que dejó «Regreso al futuro», la película futurista con la que soñaron varias generaciones, el DeLorean DMC fue el único modelo de coche que llegó a fabricar la DeLorean Motor Company (DMC) entre 1981 y 1982. Este objeto de culto sobre cuatro ruedas tenía, al igual que en la película, las puertas de ala de gaviota y salió de la fábrica de DMC en Dunmurry, Irlanda del Norte. La fábrica produjo unas 8. 500 unidades antes de que la empresa quebrara. Fue el alto precio que pagó por construir un negocio en torno a un único producto. El entonces presidente de Telefónica, Juan Villalonga, en la junta de accionistas de Terra en 2000. Ángel Díaz (AF / IMAGEN DIGITAL / EFE). Terra (Telefónica, 1999). Un pequeño pulgar en la red. En junio de 2017, el portal Terra, impulsado por Telefónica para liderar la red en español y competir con los gigantes estadounidenses, cerró en casi todos los países en los que seguía activo tras 18 años de historia. Nació bajo la presidencia de Juan Villalonga en los albores de la era de Internet y se convirtió en uno de los sitios web más visitados en la década de 2000. Realizó adquisiciones multimillonarias, como el portal estadounidense Lycos por 12 500 millones de dólares 5 mil millones de dólares (lo vendería años más tarde por el 1 % de lo que le había costado). No fue capaz de construir un negocio rentable y sostenible. . Zaryn Dentzel, fundadora y directora ejecutiva de Tuenti, en una imagen de archivo. Víctor Lerena (EFE) (EFE). Tuenti (2006). El Facebook made in Spain. Creada en 2006 como red social para adolescentes, Tuenti alcanzó los 13, 5 millones de usuarios y 300 empleados. La que se denominó el «Facebook español», fundada por Zaryn Dentzel, no pudo competir con otras redes sociales y nunca logró salir de los números rojos. El servicio acabó desapareciendo tras varios cambios de estrategia. Lanzó un operador de telefonía móvil para hacerse un hueco en el competitivo mercado de las tarifas planas de móvil y probó con aplicaciones para llamar o chatear sin consumir datos. Tampoco funcionó. Incluso Telepizza se rió de sus propios errores. Aquí tienes un anuncio que recupera tu pizza de Halloween más terrorífica. Europa Press. Pizzaladas de Telepizza (2014). Un extraño guiño mediterráneo. La Pizzalada fue una de las pizzas más extrañas que ha visto jamás el sector de la comida rápida. Este híbrido entre pizza y ensalada César mezclaba una base de beicon con lechuga, tomate cherry, rúcula y trocitos de pollo. No tuvo éxito, aunque su intención era apostar por un producto con ingredientes naturales y hacer un guiño a la dieta mediterránea. La iniciativa llamó la atención de Inditex, que tuvo que dar marcha atrás con Uterqüe. Aquí, una tienda en la Ciutat Vella de Barcelona, que fue absorbida por Massimo Dutti. Jeffrey Isaac Greenberg 12 + (Alamy / Cordon Press). Uterqüe (2008). El tropiezo de Inditex. Nació como una cadena de complementos y accesorios de calidad y aspiraba a ser la marca más lujosa del gigante Inditex. Pero Uterqüe, con una red de tiendas exclusivas, nunca llegó a representar más del 0, 5 % de la facturación del grupo. El poderío comercial del gigante textil gallego le permitió contar con más de 80 tiendas en 16 países, que fueron absorbidas por Massimo Dutti, su otra cadena emblemática, en 2022. Fue, junto con Often, la cadena de moda masculina lanzada en 2003 (de la que nadie se acuerda), uno de los pocos fracasos del grupo gallego.
