La figura del director financiero se ha alejado de la imagen clásica del gestor de balances, para convertirse en un actor clave en la estrategia empresarial. Ya no se trata solo de eficiencia y control de costes: los CFO (chief financial officer, en inglés) están asumiendo funciones que abarcan desde la transformación digital hasta la toma de decisiones en tiempo real, en un momento empresarial marcado por la automatización, los datos masivos y la inteligencia artificial.. Seguir leyendo
El 64% de los consejeros delegados cree que deberá asumir más riesgos que su competencia para seguir siendo competitivos, lo que lleva al cargo de CFO a adoptar un rol más estratégico y transversal, orientado a la creación de valor en las empresas
Feed MRSS-S Noticias
La figura del director financiero se ha alejado de la imagen clásica del gestor de balances, para convertirse en un actor clave en la estrategia empresarial. Ya no se trata solo de eficiencia y control de costes: los CFO (chief financial officer, en inglés) están asumiendo funciones que abarcan desde la transformación digital hasta la toma de decisiones en tiempo real, en un momento empresarial marcado por la automatización, los datos masivos y la inteligencia artificial.. En este nuevo escenario, la velocidad de cambio y la presión por la generación de valor exigen a los responsables financieros una implicación mucho más transversal. Así lo manifestaron seis altos cargos del ámbito financiero en el desayuno organizado por CincoDíascon la colaboración de IBM, celebrado hace escasas fecha en Madrid. En el cual participaron Guillermo Díaz Hortigón, vicepresidente y senior partner de IBM Consulting; Pedro Losada, director financiero de Logista; Ernesto López Mozo, director financiero de Ferrovial; Ignacio Castejón, director financiero de Aena; Jorge Puente, director de Administración del Grupo Sacyr; e Ignacio de la Luz, head of Strategy & Transformation Finance de BBVA.. “La inteligencia artificial está ayudando a replantear el cuaderno de bitácora de los CEO y, por extensión, del CFO”, apuntó Díaz Hortigón. Para el directivo de IBM, el 64% de los primeros ejecutivos considera que deberá asumir más riesgos que su competencia para mantener su ventaja competitiva. “Y eso obliga a los responsables financieros a desarrollar nuevas capacidades, integrar datos con visión estratégica y participar activamente en la generación de valor”.. El 64% de los CEO cree que debe asumir más riesgos que la competencia para seguir siendo competitivo.. Pedro Losada compartió esta visión, aunque matizó: “No se trata tanto de asumir más riesgos, sino de evitar quedarnos atrás”. El director financiero, en su opinión, ya no puede limitarse a reportar resultados: debe anticipar escenarios, interpretar los datos con rapidez y adoptar tecnologías que permitan automatizar procesos manuales. El talento, afirmó, “se convierte así en un factor decisivo”. Hasta el punto de que si no incorporas perfiles técnicos o híbridos, pierdes competitividad”.. Ganar eficiencia para poder innovar. En Ferrovial, Ernesto López Mozo defendió que la función financiera debe centrarse en ganar eficiencia para liberar recursos que permitan innovar. “La IA no solo sintetiza documentos complejos: también reduce la carga de trabajo, mejora la calidad de los datos y permite a los equipos centrarse en decisiones de alto impacto”. El reto, añadió, está en encontrar el equilibrio “entre beneficiarse de la estandarización y mantener independencia tecnológica para ser más rentables”.. Por su lado, Ignacio Castejón subrayó la utilidad de la automatización para áreas críticas como auditoría, facturación o compras. “Antes, necesitábamos desplazar equipos a los 46 aeropuertos de España o Brasil. Ahora, gracias a los datos, muchas revisiones se pueden hacer de forma remota”, explicó. Pero también advirtió de las diferencias generacionales. “Tenemos un problema: la adopción por parte de los baby boomers es muy lenta, y no hay suficientes veinteañeros para compensarlo”.. Por parte del BBVA, Ignacio de la Luz destacó que esta transformación “no se puede externalizar ni imponer desde fuera”. Apostó por reorganizar las áreas financieras para impulsar la transformación desde dentro, con equipos autónomos y proyectos escalables. “Para cambiar el estado de las cosas, la forma de pensar y actuar, necesitas tiempo, formación y reconocimiento interno. Lo más eficaz es que los propios equipos vean los resultados y quieran sumarse al cambio”.. Y finalmente, Jorge Puente se centró en el cambio organizativo. “La pirámide clásica del departamento financiero se está invirtiendo: menos personas introduciendo datos, más analizando y tomando decisiones”. Eso sí, advirtió que no basta con implantar tecnología: “Sin una buena arquitectura de datos, sin escalabilidad y sin elegir bien los casos de uso, el retorno no llega. No se trata de gastar, sino de transformar de verdad”.. Entre los seis participantes hubo consenso en que la IA y el manejo y la gestión de los datos no son un objetivo en sí mismos, sino una palanca para acelerar la toma de decisiones, anticiparse a los cambios y, sobre todo, generar valor real. Un cambio que requiere no solo tecnología, sino liderazgo y una transformación cultural profunda.. La inteligencia artificial, motor de cambio en las finanzas. La inteligencia artificial ha dejado de ser una promesa lejana para convertirse en una herramienta habitual en los departamentos financieros. Al menos, al decir de los asistentes. Desde el análisis predictivo hasta los asistentes virtuales, su adopción avanza con rapidez, aunque no exenta de incertidumbres. Así, en el desayuno de CincoDías e IBM, varios directivos coincidieron en que la IA generativa no solo permite ganar eficiencia, sino que está transformando el papel del CFO en la organización.. Para el vicepresidente y senior partner de IBM Consulting, Guillermo Díaz Hortigón, la clave está en escalar los casos de uso. “La mayoría de las empresas ha probado ya la IA en piloto, pero pocas han conseguido llevarla a toda la organización”, advirtió. El reto, a su juicio, es integrar estas herramientas en procesos reales y que no se queden como pruebas sin continuidad. Además, alertó del riesgo de dependencia tecnológica si no se elige bien la arquitectura.. Mientras que Ignacio de la Luz, head of Strategy & Transformation Finance de BBVA, señaló que los modelos generativos son “especialmente útiles en entornos documentales complejos”. En su entidad ya se utilizan para generar borradores de notas, estructurar reuniones o redactar informes. El ahorro de tiempo es importante, pero también lo es la “liberación de capacidad cognitiva” para tareas que requieren juicio humano.. El director financiero de Logista, Pedro Losada, apuntó que una de las aplicaciones más exitosas es el forecast autónomo. “Contar con previsiones automáticas que aprenden del histórico y de variables externas es un cambio de paradigma para el área financiera”, resaltó. No obstante, insistió en la necesidad de contar con perfiles que comprendan tanto los datos como el negocio.. Por su parte, Ernesto López Mozo, director financiero de Ferrovial, coincidió en el potencial de la IA para analizar grandes volúmenes de información y detectar anomalías. Pero matizó: “Necesitamos más formación interna y más gobernanza sobre los datos”. A su juicio, sin una estrategia clara y transversal, los algoritmos pueden ofrecer resultados inconsistentes.. Las posturas de los responsables financieros de Aena y Sacyr también destacaron la utilidad de estas herramientas para automatizar tareas administrativas, controlar riesgos o evaluar proveedores, aunque con matices. Ignacio Castejón recordó que la clave “está en que los equipos las entiendan y las usen, no solo que existan”. Y en la misma línea, Jorge Puente advirtió: “Sin una arquitectura robusta y una visión estratégica, todo avance puede quedar en nada”.. La urgencia del cambio cultural. Más allá de la tecnología, el mayor reto que afrontan los directores financieros es humano. La transformación del área financiera implica modificar hábitos, mentalidades y dinámicas de trabajo que han estado vigentes durante décadas. Por eso, casi todos coincidieron en que esta transición no siempre es fácil.. El más directo fue Ignacio Castejón, director financiero de Aena: “Nos cuesta convencer a los perfiles sénior de que esto ha cambiado. La formación ayuda, pero no lo resuelve todo”. Según explicó, la incorporación de nuevas generaciones “no es suficiente para compensar la resistencia cultural”.. Aunque muchas veces no falta voluntad, sino tiempo. “El día a día nos come, y eso hace que los proyectos de transformación se posterguen”, comentó Jorge Puente, director financiero de Sacyr. Quien para combatir esta inercia propuso aplicar principios de agilidad también en el área financiera.. Finalmente, en BBVA, su head of Strategy & Transformation Finance, Ignacio de la Luz, recordó que no basta con formar: “Hace falta demostrar con hechos que las nuevas herramientas funcionan y aportan valor. Porque hay que recordar que el cambio no se impone, se contagia”.