En la oficina de Laura Olcina (Valencia, 1973) no hay mesa de reuniones. Unos cuantos sillones, varias mesas y un sofá sustituyen a la barrera habitual entre quien dirige y quien entra a hablar. No se trata de una decisión puramente decorativa. Al frente de un centro tecnológico con 353 profesionales, repartidos entre Paterna, la Universitat Politècnica de València y Torre Juana, en Alicante, la directora defiende una cercanía sin estrados: escuchar, confiar y dejar que las conversaciones fluyan. «No debemos tener miedo a la cercanía. Al contrario, es muy necesaria».
El director del ITI plantea dudas sobre la digitalización sin consecuencias, aboga por la colaboración para combatir la dependencia tecnológica y reclama más modelos femeninos.
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En la oficina de Laura Olcina (Valencia, 1973) no hay mesa de reuniones. Unos cuantos sillones, varias mesas y un sofá sustituyen a la barrera habitual entre quien dirige y quien entra a hablar. No se trata de una decisión puramente decorativa. Al frente de un centro tecnológico con 353 profesionales, repartidos entre Paterna, la Universitat Politècnica de València y Torre Juana, en Alicante, la directora defiende una cercanía sin estrados: escuchar, confiar y dejar que las conversaciones fluyan. «No debemos tener miedo a la cercanía. Al contrario, es muy necesaria».
Este estilo ayuda a explicar cómo una economista que llegó en 1998 como becaria al centro tecnológico de las TIC (ITI) acabó dirigiéndolo cuatro años más tarde, con tan solo 29 años. Por entonces, la plantilla no llegaba a las diez personas. Esta organización trabaja actualmente con cientos de empresas y genera más de 20 millones de euros en ingresos. El reciente Premio Nacional a la Innovación 2026, en la modalidad de Trayectoria Innovadora, reconoce esta trayectoria, aunque ella sigue hablando del galardón como si le hubiera pasado a otra persona.
Olcina llegó a la candidatura casi por casualidad. Nunca se había presentado a ningún premio, y fue un galardonado de una edición anterior, junto con otras personas de su entorno, quien la animó a intentarlo. La convocatoria exigía avales de figuras de prestigio y una memoria detallada que ella decidió redactar por sí misma, sin pedir ayuda. Ese ejercicio la obligó a repasar por primera vez, con cierta distancia, casi tres décadas de trayectoria: el crecimiento del ITI, pero también los proyectos fallidos y los momentos críticos, incluido un ERTE por problemas de financiación. Se presentó con modestia, convencida de que no se lo darían y de que no volvería a intentarlo: «Casi me daba vergüenza presentarme».
El precio de llegar demasiado pronto
Uno de esos fracasos todavía le duele. Entre 2005 y 2007, el ITI desarrolló una línea de reconocimiento facial cuando apenas existía mercado para esa tecnología. En China y en Estados Unidos querían comprarla; en España, no. «Nos hemos adelantado demasiado». La experiencia cambió la forma de trabajar del centro: investigación con visión de futuro, pero sin perder de vista las necesidades reales de las empresas.
De ahí surge una de sus batallas semánticas. Olcina rechaza que digitalizar e innovar sean sinónimos. Pasar un formulario en papel a una pantalla no transforma una organización. La transformación comienza cuando la tecnología modifica los procesos, las decisiones o los modelos de negocio. Tampoco acepta como innovación un desarrollo que desaparece al finalizar una subvención. Si acaba en un cajón, se queda ahí y no ha tenido ningún impacto.
Esa visión trasciende al ITI. Como presidente desde 2022 de la Federación Española de Centros Tecnológicos (FEDIT), representa a una red de 56 centros tecnológicos y cuatro agrupaciones, con más de 11 100 profesionales. También preside el Consejo Asesor de Ciencia, Tecnología e Innovación (CACTI), un espacio en el que se dan cita universidades, centros tecnológicos, el CSIC y otros actores del sistema. Además, es miembro del Consejo Asesor del Centro para el Desarrollo Tecnológico y la Innovación (CDTI).
Olcina considera estos cargos no como una acumulación de responsabilidades, sino como una oportunidad para escuchar las diferentes necesidades y trasladarlas a las políticas públicas. Su compromiso es evitar el «café para todos», ya que no todas las organizaciones parten de las mismas condiciones ni necesitan los mismos instrumentos.
Por eso insiste en la medición. Menciona el valor económico y el impacto de los centros tecnológicos de la FEDIT, según los cuales cada euro invertido en centros tecnológicos genera 11 euros de ingresos y 26, 4 euros de facturación. No se trata solo de decir: «Somos excelentes; queremos demostrar para qué servimos».
Un polo de innovación con demasiadas sospechas
Su diagnóstico sobre la inteligencia artificial, al que está dedicando una tesis doctoral aún en proceso, tampoco da lugar a la complacencia. Ante la afirmación de que las empresas ya la han adoptado, sitúa el porcentaje en España en torno al 20 %, con enormes diferencias entre territorios, sectores y tamaños de empresa. La Comunidad Valenciana está por encima de la media, pero no es suficiente.
«Somos un polo de innovación y estamos haciendo cosas buenas, pero no es suficiente». Olcina evita presentar a la Comunidad Valenciana como una potencia agotada y prefiere hablar de capacidad: una valiosa red industrial y tecnológica, universidades, centros y empresas con conocimientos, pero aún con demasiada desconfianza y falta de conocimiento entre los actores que deberían cooperar. En alguna ocasión, recuerda, una empresa valenciana ha adquirido, a través de una empresa alemana, una tecnología desarrollada por el ITI. Una paradoja que resume una de las debilidades del ecosistema: «Las innovaciones propias pueden despertar más interés fuera que a pocos kilómetros de donde se generan».
La escala te obliga a mirar hacia arriba. Para Olcina, una empresa o centro valenciano no compite realmente con la organización de enfrente, sino dentro de un panorama dominado por Estados Unidos y China. Europa no necesita replicarlo todo, afirma, pero sí debe decidir en qué ámbitos puede destacar y qué capacidades estratégicas no puede dejar en manos de otros. «Lo malo no es depender, lo malo es que la dependencia sea asimétrica».
Esta preocupación explica cómo ve el ámbito de la defensa. Olcina habla menos de armas que de seguridad, tecnologías digitales y soberanía. El ITI ha encontrado aplicaciones en este ámbito para los avances en inteligencia artificial aplicados al sonido, la computación neuromórfica o el 5G. La oportunidad, según él, no consistía en atraer fondos, sino en reducir las vulnerabilidades y desarrollar las capacidades que el país necesitaba.
El síndrome del impostor lo padecía el economista, no la mujer.
La otra gran brecha radica en el talento. En el ITI, las mujeres representan alrededor del 28 % de la plantilla, una proporción baja fuera de contexto, pero alta en comparación con el 12 % o el 13 % de las tituladas en Ingeniería Informática. Olcina reconoce que, durante años, no percibió la desigualdad de género como una barrera. Su síndrome del impostor tenía otra faceta. Era la única mujer en muchas áreas de dirección tecnológica, pero su sensación de no encajar provenía de ser economista en un entorno dominado por ingenieros. Aunque se esforzó por compensar esa diferencia formativa, no tuvo en cuenta algunos obstáculos a los que se enfrentaban otros profesionales.
«Si no ves el techo de cristal, lo rompes de un golpe», afirma. Entonces comprendió que otras mujeres identificaban esas barreras y las vivían de otra manera. Por eso aboga por referentes cercanos, no por figuras inalcanzables ni por estereotipos de científicas aisladas. En las actividades escolares, el ITI no separa a chicos y chicas, sino que busca hacer accesible la formación, como forma de demostrar que la tecnología también tiene un rostro femenino.
Más Lego, menos ego
Frente a su mesa, una imagen con el lema «Más Lego, menos ego» resume en gran medida su forma de dirigir. Olcina lo vincula a la sencilla idea del líder, que es una pieza más y debe ser consciente de sus límites. Esta actitud, si es que hay alguna, significa rodearse de personas con más conocimientos técnicos, confiar en ellas, delegar y construir en colaboración.
En la esfera pública, el director del ITI rechaza las críticas que no proponen soluciones y evita los enfrentamientos con la Administración. Prefiere señalar los problemas directamente, en los espacios adecuados, y acompañarlos de alternativas. Hace años, dos partidos políticos ideológicamente enfrentados le ofrecieron, en la misma semana, dar el salto a la política. Él dijo que no. Considera que aporta más desde la independencia y desde ese espacio de conexión entre el público, la empresa y el conocimiento.
El premio llega tras años de viajes, responsabilidades no remuneradas y la presión de mantener una organización de más de 300 profesionales sin la seguridad de un presupuesto estable. Olcina admite que el reconocimiento le reconforta y le confirma que el esfuerzo ha merecido la pena. Pero no lo considera la culminación de su carrera, sino más bien un estímulo para seguir trabajando. El premio parece encajar mejor como un estímulo que como un broche final en una oficina donde se supone que la gente debe hablar y escuchar.
