Durante años nos han vendido una imagen concreta de lo que significa emprender: crear una nueva categoría, lanzar una aplicación que nadie había imaginado o construir un mercado desde cero. Parecía que, para innovar, teníamos que inventarlo todo. No estoy seguro de que la próxima generación de start-ups deba seguir ese camino. Seguir leyendo
Se pueden encontrar oportunidades cuestionando los procesos obsoletos en sectores consolidados
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Durante años se nos ha vendido una imagen concreta de lo que significa emprender: crear una nueva categoría, lanzar una aplicación que nadie había imaginado o construir un mercado desde cero. Parecía que, para innovar, teníamos que inventarlo todo. No estoy seguro de que la próxima generación de start-ups deba seguir ese camino. Algunas de las mejores oportunidades de negocio se encontrarán en sectores que conocemos bien: salud, educación, seguros, servicios profesionales, inmobiliarios o logísticos. Negocios que funcionan, pero que llevan demasiado tiempo haciéndolo de la misma manera. Ahí es donde comienza la oportunidad. Según la primera evaluación de la Ley de Start-ups del Foro Nacional de Empresas Emergentes, España pasó de 3. 600 start-ups en 2025 a unas 5. 000 en 2025. El análisis, publicado por la plataforma pública ONE, señala que su facturación tecnológica aumentó de 11. 5 mil millones de euros a 14. 8 mil millones de euros y que el empleo generado ha crecido un 46 % desde 2022. Ya constituyen una parte relevante del tejido productivo español. Cuando te adentras en un sector tradicional, descubres algo curioso: muchas decisiones se mantienen porque siempre se han tomado así. Procesos con demasiados pasos, información repartida entre distintas herramientas, tareas manuales que nadie revisa y experiencias de cliente alejadas de lo que esperamos. Cuando alguien pregunta por qué, la respuesta suele ser una mezcla de costumbre, falta de tiempo y miedo a tocar algo que funciona. Pero que algo funcione no significa que funcione bien. La próxima generación de start-ups puede crecer en ese espacio: no inventando mercados, sino entrando en sectores consolidados y planteando preguntas olvidadas. ¿Por qué este proceso tarda cinco días? ¿Por qué necesitamos tres herramientas para una tarea? ¿Por qué el cliente tiene que repetir siempre la misma información? ¿Por qué crecer sigue significando contratar a más gente y aceptar más caos? Por eso estoy convencido de que el valor de una start-up no está en la tecnología. Ni en tener una aplicación, incorporar inteligencia artificial o presentar una ponencia ante inversores ángeles. Una aplicación no soluciona un mal proceso, solo hace que se lleve a cabo desde el móvil. La diferencia está en la forma de operar. Mide más. Decide más rápido. Prueba antes de crear. Actúa sin dramatizar. Automatiza lo repetitivo. Fíjate en los datos, aunque contradigan tu intuición. Diseña procesos pensando en cómo funcionarán cuando la empresa sea diez veces más grande. . Entrar en un sector tradicional no significa dar por sentado que todo lo anterior es erróneo. Ese fue uno de los errores del discurso sobre la disrupción. Hay emprendedores que llegan convencidos de que nadie había pensado en nada antes que ellos. . Ninguna empresa joven consigue nada en los sectores tradicionales en seis meses: experiencia, criterio, confianza y conocimiento del sector. La oportunidad no consiste en menospreciarla, sino en crear mejores estructuras para llevarla más lejos. . La medicina es un buen ejemplo. La tecnología puede organizar una agenda, reducir las tareas administrativas, mejorar el seguimiento o poner la información a disposición del equipo. Lo que no se debe hacer es sustituir los criterios clínicos por una secuencia automática de eventos. El reto no es sustituir al profesional, sino evitar que pierda el tiempo en lo que no requiere sus conocimientos. No se trata de estandarizar a las personas, sino de los procesos que garantizan la calidad. Tampoco de automatizarlo todo, sino aquello que libera tiempo para lo importante. . La famosa idea de «El Gatopardo» era cambiarlo todo para que nada cambiara. En muchos negocios tradicionales, esta paradoja sigue vigente: hay que transformar los procesos, la tecnología y las formas de trabajo para preservar lo que merece permanecer. La buena medicina debe seguir siendo buena medicina, pero todo lo que la rodea puede mejorar. También debemos ser sinceros con respecto a la escalabilidad. Crecer no consiste en hacer que el desorden sea mayor. Una empresa no es escalable por el mero hecho de abrir sedes, multiplicar clientes o aumentar su equipamiento. Lo es cuando crece sin que la calidad dependa de sus fundadores o de unas pocas personas excepcionales. Para ello, tenemos que convertir el conocimiento en procesos, las normas en sistemas y la cultura en decisiones. Es menos atractivo que anunciar una ronda de financiación, pero es importante para construir una empresa sólida. . El salto en la escala del ecosistema queda reflejado en el «Informe sobre el ecosistema tecnológico español 2026», elaborado por Dealroom junto con Enisa, BBVA Spark, Endeavor, GoHub Venture, Kfund, SpainCap y Wayra. Las startups españolas captaron 3. 1 mil millones de euros de capital riesgo en 2025 —el tercer mejor resultado histórico— y alcanzaron una valoración conjunta de 125 mil millones de euros, 2. 3 veces más que en 2020. Sin embargo, el informe señala que el acceso a más de 100 millones de rondas sigue siendo un obstáculo para acompañar a las empresas más ambiciosas. Estas cifras muestran que el ecosistema ha ganado en tamaño y atractivo, pero atraer capital no equivale a construir una empresa sólida. Durante demasiado tiempo, una parte del mundo de las start-ups ha confundido el crecimiento con el negocio, la financiación con la validación y la rapidez con la precipitación. La siguiente etapa deberá crear empresas capaces de crecer, consolidarse y convertir la innovación en resultados sostenibles. Los grandes negocios del mañana pueden encontrarse en los sectores habituales. La diferencia estará en quién se atreva a respetar lo que funciona y a cuestionar todo lo demás. Porque innovar no siempre consiste en crear algo que nadie había imaginado jamás. A veces empieza por observar un negocio conocido y preguntarse, con la ambición suficiente como para incomodar: ¿es esta realmente la mejor manera de hacerlo? El director general y cofundador de Santé es Héctor Carrillo.
