Desde que el sociólogo Zygmunt Bauman acuñó, con el cambio de milenio, el término «modernidad líquida», este adjetivo se ha utilizado para definir prácticamente cualquier concepto de la sociedad actual. El propio Bauman mencionó directamente en sus obras el amor líquido, el miedo líquido, el tiempo líquido, el arte líquido y la vida líquida. Así pues, no es de extrañar que este concepto haya llegado también al mundo laboral. Seguir leyendo
Las empresas quieren ser ágiles y flexibles, pero cuanto más se diluye su estructura, más importante resulta aquello que no puede hacerse líquido
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Desde que el sociólogo Zygmunt Bauman acuñó, con el cambio de milenio, el término «modernidad líquida», este adjetivo se ha utilizado para definir prácticamente cualquier concepto de la sociedad actual. El propio Bauman mencionó en sus obras el amor líquido, el miedo, el tiempo, el arte y, directamente, la vida. Así pues, no es de extrañar que este concepto se haya extendido también al mundo laboral. La idea de un equipo de trabajo líquido se refiere a grupos de profesionales polivalentes seleccionados en función de sus capacidades y configurados normalmente en torno a un proyecto, sin tener en cuenta el organigrama. «Permite, en una interrelación entre diferentes profesionales con distintas disciplinas y capacidades, generar sinergias para crear una idea o solución mucho más ingeniosa y enriquecedora que la que puede aportar un equipo unidisciplinar», afirma Carme Castro, directora general de la consultora Kainova, especializada en transformación organizativa. Se busca agilidad y adaptabilidad, especialmente en un entorno laboral que ha pasado de clasificarse como VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, en su traducción del inglés) a BANI (frágil, generador de ansiedad, no lineal y difícil de comprender, en su versión en español). Además, el avance de la inteligencia artificial (IA) ha hecho que las competencias que cobran mayor valor se centren en la parte más humana. «Las capacidades para orientar, interpretar y asumir la responsabilidad del trabajo están ganando valor, no solo para llevarlo a cabo. Entre ellas se incluyen el criterio, la creatividad, la empatía, el razonamiento ético, la comunicación, la negociación y la capacidad de formular buenas preguntas. «También será esencial comprender el contexto empresarial», afirma Pablo Ruiz, socio y responsable de la línea de transformación organizativa de Deloitte España. Así lo señaló también el Foro Económico Mundial en el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025, que destacó la necesidad de pensamiento analítico y creativo, resiliencia, flexibilidad, agilidad, curiosidad, colaboración y liderazgo para motivar a los equipos y trabajar en red. El líder como facilitador. Porque una de las consecuencias de estos nuevos entornos es que también modifican los estilos de liderazgo y la estructura empresarial. Cuando el organigrama se difumina y los equipos son fluidos, el liderazgo basado en la influencia cobra mucha más importancia. «Obligan a pasar de un liderazgo basado en el cargo, la supervisión y la presencia a un liderazgo basado en la influencia, la confianza y la capacidad de generar contexto», explica Fernando Diez, doctor en Educación por la Universidad de Deusto y coautor del libro Liderazgo e IA, una oportunidad para el liderazgo humanista. Más información. Los expertos consultados coinciden en que se trata de un riesgo, pero también de un error y de algo contraproducente, a pesar de la tentación de ejercer control sobre la falta de visibilidad de algunos procesos de trabajo. «Si la tecnología se utiliza para controlar, la organización obtendrá un cumplimiento a la defensiva; si se utiliza para facilitar la coordinación y el aprendizaje, podrá reforzar la confianza y la responsabilidad al mismo tiempo», afirma Ruiz, quien señala unos datos recopilados por Deloitte: el 85 % de los líderes consideraba que el paso al trabajo híbrido había dificultado la medición de la productividad. Estos nuevos líderes no pretenden controlar ni distribuir tareas, sino conectar y ayudar. «Esto conecta directamente con la idea del liderazgo de servicio: un líder que actúa como facilitador, coach y generador de contexto, en lugar de como supervisor permanente», afirma Iñaki Bustinduy, socio consultor de H & B Human and Business. Algo que, a su vez, también requiere una serie de competencias. «Requiere confianza, criterio, saber escuchar y una enorme capacidad para dar sentido a las cosas cuando aún no existen todas las respuestas», afirma Juliana Pereira, consultora estratégica en transformación. Compromiso y pertenencia. Pereira también plantea una de las mayores preocupaciones: «El gran reto ya no es organizativo, sino humano». «¿Cómo conseguimos que alguien sienta compromiso y confianza cuando los equipos cambian constantemente? » Desde Deloitte sitúan la clave en el propósito compartido, al que Pablo Ruiz añade criterios compartidos para tomar decisiones: rituales de colaboración y líderes que actúen de forma coherente. Fernando Diez lo resume así: «En una organización líquida, la cultura deja de ser el lugar donde trabajamos y se convierte, fundamentalmente, en la forma en que trabajamos». Detalles adicionales. Para este doctor en Educación, esta liquidez en las organizaciones requiere, a su vez, una especie de «contenedores» que combatan la precariedad relacional y proporcionen identidad, seguridad psicológica, relaciones duraderas y memoria organizativa. «Creo que este será uno de los principales retos de las organizaciones en los próximos años: combinar la flexibilidad con el sentido de pertenencia, la autonomía con la responsabilidad y la tecnología con la humanidad. Hacer que el trabajo sea más líquido puede ser una gran oportunidad siempre y cuando no hagamos también líquidas las relaciones, la confianza y el sentido de pertenencia», afirma el experto. El precio de la reinvención continua. Otra de las dificultades de estos nuevos modelos es la necesidad casi continua de formación, el llamado aprendizaje permanente. Bustinduy recuerda la metáfora de la Reina Roja en «A través del espejo y lo que Alicia encontró allí», de Lewis Carroll: «Tenemos que correr sin parar para quedarnos en el mismo sitio», aunque insiste en que la responsabilidad debe recaer tanto en el trabajador como en la empresa. «No podemos pedir a las personas que sean permanentemente adaptables mientras las organizaciones sigan funcionando con modelos diseñados para otra época». El empleo debe ser una responsabilidad compartida, advierte Pereira. Ruiz va un paso más allá: debe ser una obligación compartida, pero no simétrica: «Pedir una actualización permanente sin modificar las cargas de trabajo ni ofrecer movilidad convierte el aprendizaje en una obligación retórica», señala. El empleo está evolucionando; ni el puesto de trabajo es inmutable ni las competencias de los trabajadores deben ser estáticas. Al mismo tiempo, debe garantizarse la formación para todos, especialmente para aquellos con mayor riesgo de desplazamiento. El objetivo es promover la flexibilidad organizativa sin caer en la precariedad institucional con organizaciones híbridas. «Una empresa totalmente líquida sería probablemente tan frágil como una empresa completamente rígida», afirma Ruiz.
